Moderní manažerské techniky – Budování značky knihovny (2. díl)

„Stojíme na prahu nové dějinné etapy, v níž se hlavním motorem ekonomického růstu stane lidský potenciál.“ Jeffrey A. Joerres, CEO Manpower

Úvodem

Čeští podnikatelé nepoužívají moderní metody řízení, přestože je považují za klíčové (80 %) a uvědomují si (98 %), že moderní řízení podniku je pro jeho dlouhodobou konkurenceschopnost nejdůležitější. Jen 3 % podnikatelů vidí bariéru rozvoje podniku v zastaralých metodách řízení. Tak se vyslovila generální ředitelka Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR Eva Svobodová. (Moderní řízení, červenec 2011, s. 4) V případě řízení knihoven neznáme statistiku využívání moderních metod řízení, ale situace bude zřejmě podobná. Mezi moderní metody řízení patří například cílená práce s vnímáním značky knihovny. Značka má silný vliv napříč celou knihovnou, ať už při získávání nových zaměstnanců či udržování loajality stávajících. Značka je názor zaměstnanců, zřizovatele, uživatelů a členů komunity (potenciálních uživatelů) na knihovnu a její služby. Knihovna vyvolává v lidech různé emoce. Značku knihovny definují lidé. Schéma know-how úspěšné veřejné knihovny nám připomíná, že v prvním díle jsme se věnovali strategickému řízení knihoven a druhý zasvětíme budování značky knihovny a efektivnímu vedení. Třetí díl zaměříme na sledování trendů a rozvíjení firemní kultury v knihovně a čtvrtý závěrečný díl pojedná o kvalitních službách, fundraisingu a definování poslání.

Shrnutí, co v praxi znamená úspěšná knihovna

Úspěšná knihovna by měla mít kvalitní poslání, které není jen formální. Posláním věříte v úspěch. Knihovna není komerční firma a jejím posláním není tvorba zisku. O co nám především jde? Co má být obsahem poslání? Je důležité, aby každý v knihovně uměl velmi jasně a přesně formulovat, co se snaží dělat, pro koho a v jaké zeměpisné oblasti. Poslání by mělo být stručné, kompletní, jasně formulované a mělo by dávat smysl. Správné poslání je základem pro dobré plánování a pro tvorbu sponzorského programu (fundraisingových projektů). Plánování je ústředním prvkem vytváření zdrojů. Dobrý plán je vynikající motivací, hovoříme společně o tom, co bude a na co se v knihovně těšíme. Zaměstnanci musejí táhnout za jeden provaz, což znamená sdílet kvalitní poslání. Strategický rámec tvoří poslání, vize a hodnota knihovny. Vedoucí bez vize nemá šanci vybudovat úspěšnou knihovnu. Měl by umět spolupracovat s lidmi a dobře s nimi vycházet. Nejcennějším majetkem knihovny jsou její zaměstnanci a uživatelé. Vést lidi efektivně představuje umět je správně motivovat, aby využívali svůj potenciál ve prospěch knihovny.

Silnou značku knihovny vybudujeme jedině v případě, že víme, kdo jsme, a známe své cílové skupiny. Víme, jak se o nás dozvědí, aplikujeme různý marketing a dokážeme formulovat důvody, proč by se cílové skupiny o nás měly zajímat. Úspěšná knihovna sleduje trendy. Sleduje, jakým směrem se vyvíjejí informační a komunikační technologie, co se děje s knižním a hudebním průmyslem, jaké vize mají významné světové knihovny a další faktory, které mohou ovlivnit budoucnost knihovny. Firemní kulturu v knihovně vytváří ředitel a vedoucí pracovníci. Šéfové, kteří si stěžují na špatné mezilidské vztahy v knihovně, by měli přemýšlet, kde udělali chyby. Jedině spokojení zaměstnanci dokážou produkovat spokojené uživatele, tzn. vytvářet kvalitní služby. Zjišťování zpětné vazby od uživatelů i zaměstnanců hraje v úspěšnosti knihovny klíčovou roli, je nutné mít promyšlené sofistikované způsoby, jak se ptát a jak odpovědi vyhodnocovat. Týmová práce v knihovnách je klíčová, spolupráce napříč odděleními, ale i s významnými subjekty v komunitě přinese knihovně zisk. Umíme sehnat finance i z jiných zdrojů? Pokud jsme úspěšná knihovna, knihovna, která má svou identitu (silnou značku) a vytváříme zajímavé projekty, takové, do kterých se ostatní rádi zapojí, nemáme s fundraisingem problém. Sami si musíte dokázat odpovědět, zda jste úspěšná nebo průměrná knihovna.

1. Praktické rady pro budování značky knihovny

Potřebuje knihovna budovat značku? Když vezmeme do úvahy mediální diskuse, zda knihovna přežije do budoucna a v jaké podobě, tak rozhodně ano. Knihovny nabízejí nejen různé druhy informačních zdrojů a informací, ale podílejí se na vzdělávání občanů a zejména na šíření jiné alternativy zábavy, než jakou nabízejí komerční podniky. Podílejí se na vzdělávání v různých oblastech, ale zejména rozvíjejí informační gramotnost obyvatelstva. Měly by dokázat všem, že mají svou cenu, a zdůvodnit smysl své existence. Vysvětlit lidem, že když budou klienty knihovny, stanou se součástí konkrétních skupin lidí. Co získají, co jim konkrétně přinese členství v knihovně. Knihovny udržují kulturu národa, sofistikovaně uchovávají paměť národa, nehledí přitom na výhody a na okolnosti. Zkusme si definovat značku. Začněme tím, že zdůrazníme, co není značka a v čem se často chybuje. Značka není logo, není produkt (v případě knihoven VKIS), není název knihovny a není ani označení KNIHOVNA. Jedná se o vnitřní pocit člověka. Lidé se z 90 % rozhodují emotivně a intuitivně. Značku tedy definují lidé. Definice (Hrubý, Adam, 2012): „Značka není to, co říkáme my, ale to, co říkají oni – uživatelé.“ Dobrá značka je unikátní, měli bychom tedy hledat, v čem jsme jedineční, co děláme, čemu se nikdo jiný nevěnuje. Dobrá značka vytváří tzv. kmeny (fanoušky, lidi, kteří značku preferují). Nejen v pozitivním, ale i v negativním smyslu slova. Adam Hrubý hovoří o síle značky, která se dá vypočítat.

SÍLA ZNAČKY = IDEA X IDENTITA KNIHOVNY

IDEA - myšlenky a hodnoty X IDENTITA – vizuální styl, slogany, cool ceo (hrdina), místo obdivu, brand story (příběh), uniforma, ambasadoři (fanoušci, kteří si značku oblíbili a posouvají ji dál).

Identitu knihovny tvoří firemní kultura, komunikační politika a pozitivní image knihovny a knihovníků. Identita souvisí s úspěchem knihovny. Jde především o kvalitní služby, vhodnou a účelnou prezentaci knihovny (PR), vystupování zaměstnanců a kulturní prostředí knihovny. Identita knihovny má svou vizuální stránku (barvy, loga, písma, obrazové motivy – působící jako celek), která pomáhá knihovnu rozlišit v záplavě informací, slouží k její identifikaci. Firemní styl je vystupování manažerů a zaměstnanců knihovny, styl jejich komunikace a prezentace. Identita knihovny představuje určitou vizi, která se opírá o hodnoty a naplnění dlouhodobých cílů. Vytváří obsahové a formální hledisko pro vytváření image. Identita knihovny je cílevědomým vytvářením strategie vnitřní struktury, fungující knihovny a vnější prezentace v místě. Vyjadřuje vlastní specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost. Důležitou roli zde hraje komunikační politika, design a jednání, které přímo podporuje image knihovny.

Image knihovny je obraz, celková prezentace, jakým způsobem okolí vnímá a hodnotí celou knihovnu. Neopírá se jen o strategickou vizi a hodnotový systém, ale využívá emotivní prvky. Vzhled a prostředí knihovny dotváří její image. Image ovlivňuje také komunikační politika, firemní kultura, jaký dojem vytváří zaměstnanci na uživatele, jaké aktivity knihovna provozuje atd. Pokud chce knihovna vědět, jak ji veřejnost vnímá, co si o ní myslí a co o ni říká, musí se umět kvalifikovaně zeptat. Výzkumy veřejného mínění v místě, kde knihovna působí, pomůžou lépe budovat image knihovny. Také vymezení etických kodexů, charty zákazníků a jejich dodržování mají pozitivní vliv na image. Programová péče o uživatele, kvalitní služby, příjemná komunikace spoluvytváří image knihovny. Podmínkou jsou dobré mezilidské vztahy na pracovišti. Všechny tyto prvky by měly tvořit součást strategie knihovny.

Michael M. Kaiser tvrdí, že bez identity knihovny nemá marketing a ani fundraising šanci uspět. Klíč k úspěšnému fungování kulturních organizací spatřuje M. Kaiser (světový fundraiser) především v kombinaci špičkového uměleckého programu (v případě knihoven špičkových služeb), kvalitního a cíleného marketingu a na ně navazujícího propracovaného fundraisingu. Strategické plánování organizace vychází z vymezení a přesné formulace jejího poslání a vypracování externí a interní analýzy prostředí. Je nutné se vymezit vůči konkurenci, být výjimeční. Organizovat méně aktivit, ale takových, které knihovnu zviditelní, (M. Kaiser hovoří o zážitkových aktivitách). Rozvíjet cíleně vztahy s novináři a médií. Obrátit se na slavné osobnosti komunity, zapojit je do propagace knihovny a do aktivit. Slavné osobnosti přitahují pozornost. Je nutné inovovat propagaci, žádný mediální hit netrvá věčně. Zdůrazňuje, že většina činností přispívajících k dobrému obrazu knihovny je zadarmo. Jedná se především o knihovníky, kteří svou kvalitní prací propagují knihovnu nejlépe. Lidé nejvíce preferují osobní doporučení. Je vhodné zaměřit svou pozornost na vybrané skupiny uživatelů – seniory, maminky na mateřské dovolené, nezaměstnané, mládež apod. Málo využívaná spolupráce s ostatními organizacemi v místě je chybou. Konkurenci nejlépe porazíme, když se s ní spojíme. Vzájemně si můžeme prospět a posílit své pozice. (Zdroj: http://am.artsmanager.org/kcblogs/default.aspx)

Podle aktualizovaného žebříčku Interbrand, který každoročně vyhlašuje sto nejlepších globálních značek (Best Global Brands), se v roce 2014 nejvýše dostala značka Apple. Na druhé místo značka Google. Značka Coca-Cola, která se v čele žebříčku držela 13 let po sobě, se propadla až na třetí místo. Vize značky APPLE zní: počítače nejsou nepřítel, krásný HW a funkční SW. Produkty firmy APPLE jsou nejen funkční, ale mají i svůj charakteristický design – převládá stříbrná barva, barevnost, oblé rohy apod. Kvalita produktů a kultivovaný projev firmy jako celku vyvolává pozitivní emoce u klientů. Zdroj: http://www.mediaguru.cz/2014/10/interbrand-nejlepsi-znackou-je-stale-apple/#.VOGSniyAppk

Příklady loga knihoven:

Knihovna Matěje Josefa Sychry ve Žďáře nad Sázavou (http://www.knihzdar.cz/)

Logo ve tvaru otevřené knihy bychom označili jako zajímavé.

 

Moravská zemská knihovna v Brně (https://www.mzk.cz/)

Logo ve tvaru knih na regále. Evokuje písmena M a Z. Variabilní, využívají lomítko a barevné varianty – identifikace podlaží. Logo bychom označili jako velmi zajímavé.

 

Národní technická knihovna (https://www.techlib.cz/cs/)

Logo v různých variantách technických prvků. V budově najdete např. na schodech údaje, kolik kalorií spálíte na kterém schodu ad. Logo bychom označili jako fascinující.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Při budování značky musíte vědět, koho chcete oslovit, kdo jsou cílové skupiny, které chcete zasáhnout. Než zadáte ztvárnění loga designérovi, měli byste znát odpovědi na otázky (Hrubý, Adam, 2012):

1. Kdo jsme?
2. Kdo by o nás měl vědět? (Cílové skupiny)
3. Jak se o nás dozví? (Marketing)
4. Proč bychom ho měli zajímat?

2. Praktické rady pro vedení lidí

Vůdcovství je o tom, jak učinit ze sebe sama nástroj, jehož prostřednictvím se věci v organizaci dávají do pohybu. Jde o učení se ze zkušeností. Je důležité nepodlehnout každodenní realitě a neutopit se v množství dílčích úkolů. Uvědomovat si, které úkoly delegovat a které splnit. Vytvořit si čas na důležité věci, na vedení lidí. Šéf by si měl být vědom toho, co je důležité, kam se chce v budoucnu dostat on sám a jím řízená knihovna, útvar, úsek, oddělení. Management je odpovědnost za výkonnost kolektivu lidí. Praktikuje se prostřednictvím ovlivňování lidí. Lidi nejlépe ovlivníme tím, že působíme na to, co dělají, ale rovněž na to, jak myslí, co pociťují, co je pohání do akcí. Jak toho dosáhnout? Zaměstnanci si kladou denně otázku: Mohu šéfovi důvěřovat? Záleží, jaký je šéf člověk, to ovlivňuje vztahy se zaměstnanci. Efektivní vedoucí mají vynikající sebeuvědomění a sebeřízení, které je nutné pro dobré vztahy.

KAŽDÝ ŠÉF KOLEM SEBE ŠÍŘÍ TO, CO V NĚM JE. Dobrého šéfa poznáte jednoduše, v jeho přítomnosti se cítíte dobře a uvolněně. Šéf by měl vědět, co je třeba udělat a jak na to, měl by mít odpovídající kompetence. Dále důvěru v něj ovlivňuje jeho charakter. Jeho úmysly jsou čisté, má dobré motivy a chce, aby se lidem dařilo a byli spokojeni. Vedoucí by se měl k lidem chovat tak, aby mu důvěřovali. Důvěra je základ jeho vlivu na zaměstnance. Je nutné spolupracovat a budovat síť trvalých vztahů s lidmi. Někteří manažeři přehlížejí možnost vytvořit skutečný tým a vést své lidi jako jeden celek. Vést jednotlivce není totéž jako vést tým. Tým tvoří zaměstnanci, kteří jsou oddáni společnému poslání. Na to navazuje umění vytvořit týmovou kulturu. Vedoucí by měl vnést do týmu jasno, definovat týmové hodnoty, normy a standardy, jak se očekává, že se bude v týmu komunikovat a spolupracovat, jaké konflikty jsou přijatelné a které nepřijatelné. Dobrý vedoucí by se měl zamyslet nad mottem, které stálo nad vstupem do delfské věštírny: „Poznej sám sebe“.

Pokud člověk nerozumí sám sobě natolik, aby mohl realizovat své vlastní sny, nemůže ani vytvořit vizi pro svůj tým, která by reagovala s představami a tužbami členů týmu, ani nemůže přesvědčivě vést lidi k dosažení této vize. (Moderní řízení, únor 2011, s. 65 - 68). Podle Jacka Welche (2006) existuje osm zásad efektivního vedení lidí:

1. Vůdcové neúnavně zdokonalují svůj tým. Využívají každého setkání jako příležitosti k hodnocení, koučování a posilování sebedůvěry.
2. Vůdcové zajišťují, aby lidé měli nejen vizi, ale aby také touto vizí žili a dýchali.
3. Vůdcové se dostávají každému pod kůži a vyvolávají v něm pozitivní energii a optimismus.
4. Vůdcové získávají důvěru otevřeností, průhledností a uznáním.
5. Vůdcové mají odvahu prosazovat nepopulární opatření. Mají intuici.
6. Vůdcové zkoumají a pronikají do všeho se zvědavostí doprovázenou skepsí. Vůdcové žádají, aby lidé na jejich pobídky odpovídali činy.
7. Vůdcové podněcují riskování a ponaučení z příkladu.
8. Vůdcové oslavují.

Zdroj: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/inspirace/109-jack-welch-principy.html

Efektivně vést lidi znamená umět je motivovat. Motivaci potřebuje každý zaměstnanec. Lidé se chtějí cítit v práci svobodní, kompetentní a hrát roli partnerů. Motivačním faktorem je už samotná pověst knihovny. Mít kam růst, možnost rozvíjet se. Spravedlivá odměna je nutností, ne motivací atd. Hlavním zdrojem motivace se ukazuje spokojenost. Motivace zaměstnanců ve veřejném sektoru je nízká. Často se brání navrhovaným změnám, tvrdí, že moderní metody řízení je možné aplikovat jen v soukromé sféře. Překážkou bývá i pocit, že současná pravidla fungují a jsou tudíž v pořádku, aniž by byly zohledněny efektivita a reálný užitek.

 

Vnitřní motivaci zaměstnanců zvýšíte tak, že budete zadávat jasné úkoly a poskytnete zpětnou vazbu k vykonanému úkolu. Delegujte na zaměstnance i odpovědnost, nastavte otevřenou komunikaci a podpořte důvěru mezi zaměstnanci. Zaměstnanci by měli spolupracovat a pomáhat si navzájem. Lidé potřebují mít možnost profesního růstu a vlastního rozvoje. Vnitřní motivace je zejména spokojenost s prací. Vnější motivace představuje finanční ohodnocení. Řada vedoucích pracovníků pracuje jen s vnější motivací. Každý člověk je individualita a motivují ho různé věci, zjednodušení motivace na finanční odměnu je chybou. V knihovnách nejde o výši platu, ale o spravedlivé zařazení zaměstnance do příslušné platové třídy. Zaměstnanec by měl vědět, že je spravedlivě odměňován.

Jak posílit angažovanost zaměstnanců?

Celá historie podnikatelství je protkána snahou o využití lidského potenciálu. Zaměstnanec však využívá svůj potenciál jen z vlastní vůle a jen když k tomu má příležitost. V této souvislosti se hovoří o smysluplné práci. Co vlastně rozumíme pod pojmem „lidský potenciál“? Je to součet všeho, čemu je člověk schopen se naučit, prakticky používat a spolupracovat přitom s ostatními. Blízkým pojmem je talent. Hovoříme o koncepci „bestplacement“, správní lidé na správných místech. Je nutné si uvědomit, že úspěšnost knihovny tvoří zaměstnanci. Vedoucí by měl vytvářet individuální předpoklady trvalé úspěšnosti každého jednotlivce, každého člena týmu. Gallupův průzkum z roku 2009 týkající se angažovanosti zaměstnanců ukazuje, že v Německu se jen 13 % zaměstnanců snaží zvyšovat své úsilí. 67 % dotázaných pracuje podle předpisů, nezvyšují svou produktivitu.

23 % dotázaných je ve stavu vnitřní výpovědi vůči svému zaměstnavateli. Gallupův ústav odhaduje, že snížená angažovanost a vnitřní výpověď jen v roce 2009 způsobila německé ekonomice 90 – 120 miliard euro ztráty. (Moderní řízení, duben 2011, s. 11) Pokud se podaří vytvořit takové podmínky, aby zaměstnanec chápal smysl své práce, vyřeší se jeho vnitřní motivace, která hraje ve využívání potenciálu důležitou roli.

Sarah Lewis (How to keep your staff engaged, People Management, leden 2011) uvádí, že spíše než na finanční stimuly je potřeba v případě angažovanosti zaměstnanců klást důraz na psychologické a sociální procesy. Zmiňuje devět hlavních zásad, jak u zaměstnanců posílit angažovanost. V prvé řadě tím, že vytvoříme pozitivní kulturu. Je nutné vytvořit klima dobré nálady. Měli bychom oceňovat vynikající výsledky týmu i jednotlivců. Ať už formálně, ale i neformálně tak, že projevíme zájem. Šéf by měl znát silné stránky zaměstnanců a využívat je. Měli bychom implementovat do řízení procesy, které jim umožní je rozpoznat a využívat. Jedním z nich je psychometrika nebo best self-feedback, kdy zaměstnanci popíšou, v čem a kdy jsou podle jejich názoru kolegové nejlepší atd. Vedoucí by měl pomoci využívat silné stránky členů týmu. Měl by umět přizpůsobit role. Přizpůsobit práci člověku, nikoliv člověka práci. Není nic horšího, než když požadujeme plnění úkolů po někom, kdo nemá odpovídající schopnosti. Znechutíme ho. Je důležité, aby lidé pokud možno pracovali na úkolech, které odpovídají jejich schopnostem a dovednostem. Lidé by měli mít možnost vybrat si, co chtějí dělat, pracují pak s daleko větším nasazením.

Podporujte zaujetí zaměstnanců. Vytvořte prostředí malých, snadno dosažitelných odměn, jako je pochvala, ocenění, poděkování, úsměv, nové příležitosti apod. Snažte se pochopit hodnoty zaměstnanců. Každý člověk je individualita a má různé motivátory. Podporujte smysluplnou práci. Vždy byste měli dát konkrétní úkol do souvislosti s knihovními cíli. Vysvětlit lidem účel práce, jaký má smysl pro ně a pro knihovnu. Vůbec nejhorší je pro zaměstnance pocit bezmocnosti, ubíjí je a vede k vnitřní výpovědi. Psychologové toto označují jako defenzivní pesimismus, předstíranou bezradnost a pasivní agresi. Většinou takoví zaměstnanci ventilují své frustrace na jiných kolezích, kteří jsou ještě bezmocnější. (Moderní řízení, duben 2011, s. 49 – 50.)

Závěrem

Pokud se dnes knihovna jasně nevyprofiluje, budou její možnosti v budoucnosti velmi omezené. Značka není produkt (digitální knihovna) nebo služba. Služby se vyrábí, ale značka se vytváří. Značku si kupuje uživatel. Služby se v čase mění (inovují), značka zůstává. Služby jsou jasně definované, charakterizované (standardy služeb, knihovní zákon atd.), kdežto značka má charakteristiky, které vnímá uživatel – image značky, identita značky, které ji oddělují od konkurence. Značka existuje pouze prostřednictvím komunikace. Může se zdát, že už samotné slovo KNIHOVNA je značka na trhu. Vždyť existuje již od 7. st. př. n. l. (Aššurbanipalova knihovna v Ninive). Přesto se domníváme, že vytvoření značky pro knihovnu je klíčové. Značku chápeme nejen jako název, logo, slogan či design, ale také jako všechny související informace popisující typické rysy a charakteristické vlastnosti služeb knihovny. Dobrá značka je podložena kvalitou nabízených služeb a množstvím spokojených uživatelů. Je na trhu nezaměnitelná a jedinečná. Dokážeme si pod ní představit služby jako komplexní celek.

---

Literatura

CO angažovanost posiluje a co ji ubíjí? Moderní řízení, (č. 4) duben 2011, roč. XLVI, s. 49 - 50. ISSN 0026-8720.

ČEŠTÍ podnikatelé nepoužívají moderní metody řízení. Moderní řízení, (č. 7) červenec 2011, roč. XLVI, s. 4. ISSN 0026-8720.

HRUBÝ, Adam: Jak obléct vaše myšlenky? Přednáška v rámci projektu PARTSIP Library Marketing Tuesday 2012. In: Youtube [online]. 04. 09. 2012 [cit. 2015-02-11]. Dostupné z: http://vimeo.com/49001209.

JSTE dobrý šéf nebo vynikající? Moderní řízení, (č. 2) únor 2011, roč. XLVI, s. 64 - 68. ISSN 0026-8720.

Keller, Kevin Lane. Strategické řízení značky. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 796 s. Expert. ISBN 978-80-247-1481-3.

Kostkan, Tomáš a kol. Jak dostat ze svého grafika/studia/agentury to nejlepší?: [několik dobře míněných rad pro malé a střední zadavatele komunikačních a grafických prací. Vyd. 1. Praha: AnFas, [2010]. 58 s. ISBN 978-80-254-8411-1.

POTENCIÁL zaměstnanců a jak ho využít? Moderní řízení, (č. 4) duben 2011, roč. XLVI, s. 10 - 15. ISSN 0026-8720.

Welch, Jack a Welch, Suzy. Cesta k vítězství. Praha: Pragma, [2006?]. viii, 371 s. ISBN 80-7205-213-6.

ŠEDIVÝ, Marek a Olga MEDLÍKOVÁ. Úspěšná nezisková organizace. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 154 s. ISBN 978-80-247-2707-3.