Efektivní komunikace ve službách – 1. díl

Služby jsou nehmotné, nedají se skladovat, cítit, vidět. Je to vztah (interakce) mezi knihovníkem a uživatelem. Vztah založený na důvěře, na umění komunikovat, na kompetentnosti obou stran. I klient službu spoluvytváří a svými sofistikovanými požadavky ji posouvá dál. Osobnost knihovníka, jeho vzdělání, schopnosti, dovednosti a zkušenosti z něj dělají profesionála. Lidé ve službách by měli procházet pravidelnými kurzy, jak správně komunikovat a pracovat s uživateli. Příspěvek se zaměřuje na všechny aspekty komunikace ve službách, které by měl knihovník znát. První díl jsme zaměřili na interní komunikaci. Zamýšlíme se, jak by měl efektivně komunikovat šéf s podřízenými a obráceně.

Nenávidíte šéfa za to, jak mluví?
„Vše dobré i špatné v mezilidských i pracovních vztazích má příčinu v dobré nebo špatné komunikaci.“
„Říká se, že život je z 10 % to, co se nám skutečně stane, a z 90 % to, jak na to reagujeme.“
„Komunikace představuje moc. Kdo se naučí ji efektivně využívat, může změnit svůj pohled na svět i pohled, kterým svět pohlíží na něj.“ Anthony Robbins

Úvodem

Češi spolu neumějí v zaměstnání komunikovat. V rámci Evropské unie jsme v tomto suverénně nejhorší. Ukázal to výzkum Evropské agentury pro bezpečnost a ochranu zdraví, který oslovil 37 tisíc lidí. Zúčastnilo se jej 34 zemí, z toho 27 zemí EU. Jako příčinu špatného pracovního výkonu uvádí 62 procent dotázaných českých pracovníků nedostatečnou komunikaci s kolegy a 65 procent Čechů vnímá jako nedostatečnou také komunikaci mezi šéfy a pracovníky. 

Když zaměstnanci chápou smysl své práce, obvykle pracují lépe a využívají maxima svého osobního potenciálu. Bez dobré komunikace nemohou být výkonní, produktivní a pomáhat knihovně držet krok s konkurencí i na cestě k úspěchu. Pokud se zeptáte knihovníků, co je cílem jejich práce, většinou odpovídají, že spokojený uživatel. Když se dotážete, co si pod tímto pojmem představují, zjistíte, že se jedná spíše o frázi, klišé a že nedokážou specifikovat onu tolik proklamovanou spokojenost. Definované poslání nemají, knihovní cíle neznají, strategii a plány považují za nedůležité a vizi nesdílejí, protože ji většinou nezná ani samotný šéf. Když knihovna neplánuje, plánuje svůj konec. Knihovny přemýšlejí o své budoucnosti a nedokážou říct, zda tady budou za padesát či sto let. Možná je nejvyšší čas, aby manažeři začali přemýšlet nad strategií a měli jasnou vizi, kam by měla knihovna směřovat a proč. Projekt KIDMAP, ve kterém marketéři, sociologové, psychologové a učitelé vytvořili společně mapu dětské psychiky a databázi dětských přání od batolat po pubescenty, ukazuje, jak je klamné se domnívat, že o této cílové skupině všechno víme. Pokud chceme mít spokojené uživatele, měli bychom je dobře znát a neměli přitom zapomínat, že kvalitní služby dokážou nabízet jen spokojení zaměstnanci. Cílem komunikace vedoucích s podřízenými je otevřenost, vzájemná informovanost a přátelská atmosféra. Interní komunikace spolu s firemními hodnotami, etickým kodexem knihovníků, přístupem vedení knihovny k zaměstnancům a dalšími prvky vytvářejí a odrážejí velmi přesně individuální firemní kulturu v knihovně.

Zeptali jsme se manažerky (ve funkci je dvanáct let) městské knihovny: „Co je největším problémem v komunikaci s podřízenými?“ Citujeme: „Největším problém v komunikaci je různost lidí, každý člověk je individualita a vyžaduje v komunikaci jiný přístup, každý má svůj komunikační styl a občas je velmi těžké najít společnou řeč. Knihovníci, kteří mají konflikty mezi sebou, většinou neumějí vycházet ani s uživateli. Kurzy komunikačních dovedností by měly být ve službách povinné.“

Komunikace v knihovně

Knihovny jsou o týmové práci. Ovládají-li knihovníci umění komunikace, jsou většinou i dobrými týmovými spolupracovníky, případně vedoucími. Umějí efektivně řešit problémy, řídit projekty i sami sebe. Autoritativní přístup v procesu služeb můžeme označit za přístup tlakem. Pro knihovny je vhodný partnerský přístup - tahem. V knihovnách jde o tvůrčí atmosféru, o kvalitní mezilidské vztahy, o spolupráci a neméně důležitý je tzv. „týmový duch“! Po skončení porady si každý zaměstnanec odnáší svou vlastní pravdu, často si vykládá obsah jinak než vedení. Pokud se vedoucí nezačnou chovat ke svým podřízeným jako k uživatelům, může se stát, že ti nejlepší odejdou ke konkurenci. Každý vedoucí by měl usilovat o to, aby dostal relevantní informace i k poslednímu člověku v knihovně. Pokud lidem říkáte, co mají dělat, dáváte jim najevo, že nejsou lidé, ale stroje.

Každý člověk je individualita. Osobnost je individuální spojení biologických, psychologických a sociálních aspektů každého jedince. Je utvářena ve vztazích mezi lidmi, prostředím a společností. Osobnost se vždy projevuje jako celek. Osobnost je soustavou vlastností charakterizujících celistvou individualitu konkrétního člověka, zaměřeného na realizaci životních cílů a rozvinutí svých potencialit. Máme typy lidí, kteří jsou v komunikaci spíše vstřícní – hovoříme o přátelském a analytickém typu lidí. Nebo lidi, kteří se chtějí v komunikaci prosazovat – potom hovoříme o expresivních a řídících typech lidí. Je to ještě složitější, lidi můžeme podle temperamentu rozdělit na sangviniky, choleriky, melancholiky, flegmatiky, introverty a extroverty. Na jedince dominantní nebo submisivní, někteří lidé jsou zaměřeni na věci a jiní na osoby. Jinak komunikuje muž a jinak žena. Žena ráda mluví, muž většinou není příliš upovídaný. Když mlčí muž, souhlasí. Když mlčí žena, zlobí se. Žena očekává, že muž bude naslouchat, přitakávat a vyjadřovat zájem o její problémy. Muž očekává, že ho žena chápe, rozumí mu a chce mít doma klid. A tak bychom mohli pokračovat.

Jak odhadnout partnera v komunikaci? Signálů, jak odhadnout partnera v komunikaci, je celá řada. Důležitější než slova je řeč těla, pokud ji rozumíme, dokážeme předejít celé řadě nedorozumění. Vstřícnost poznáme například podle toho, zda nám partner oplatí úsměv, naváže oční kontakt a zareaguje na otázku či poznámku, která se týká tzv. „prolomení ledu“.

Znáte sami sebe? Znáte svoje slabiny? Manažerku městské knihovny jsme podrobili třem různým testům. Vede knihovnu dvanáct let. Myslí si, že je dobrou vedoucí a že má pro tuto funkci všechny předpoklady. Je jí 45 let, má vysokoškolské knihovnické vzdělání a domnívá se, že největším kladem dobrého vedoucího je láska k lidem. Stejně tak i knihovníci, kteří pracují s lidmi, mají disponovat touto vlastností. Vybrali jsme Belbinův test, Eysenckův test a MBTI test osobnosti. Belbinův test vám přiřadí roli, kterou hrajete v týmu. Počítá s těmito rolemi: vykonavatel, vůdce, usměrňovatel, inovátor, hledač zdrojů, pozorovatel, týmový člověk a dokončovatel. Manažerce vyšly dvě hlavní role: vykonavatel, tedy člověk, který má organizační schopnosti. Dokáže nápady přetvořit ve skutečnost. Rád plánuje. Je metodický, odpovědný, důvěryhodný a výkonný. Další role, kterou manažerka v týmu hraje, je týmový člověk. Dokáže držet tým pohromadě, podporovat ostatní, naslouchat, povzbuzovat, harmonizovat a chápat. Je příjemná, ale ne soutěživá. Na co si má dát pozor: potřebuje tým, aby ji inspiroval (má nízkou motivaci); není příliš originální; má sklony k netrpělivosti; nedá na kritiku. EYSENCKŮV TEST a MBTI test osobnosti potvrdily, že se jedná o osobnost, která je spíše sangvinik – tedy stabilní extrovert. Sangvinik má rád společnost. Je citový a okázalý, dokáže vše přeměnit v legraci. Je vždy vstřícný a optimistický. Jeho charisma přitahuje lidi. V testu osobnosti jí vyšlo: ENFJ – extrovert, empatický člověk, citlivý apod. Člověk s těmito vlastnostmi je dobrý vůdce, týmový hráč a osoba, která dokáže spolupracovat a preferuje spolupráci jako styl své práce. Testy potvrdily předpoklad, že se jedná o dobrou manažerku, která ovládá umění komunikovat a naslouchat. Belbinův test by si měl provést každý pracovník knihovny, aby věděl, jakou roli v týmu hraje a na co si má dát pozor. Jedině pokud budeme vědět, jak jsme na tom, můžeme začít pracovat na změně k lepšímu.

Jak tedy efektivně komunikovat s podřízenými?

Nedá se říci, že by manažeři dělali v komunikaci více chyb než jiní lidé. Avšak někdy to tak působí, neboť jejich chyby v komunikaci mají dalekosáhlý dosah a jsou více vidět. Ovlivňují přímo pracovní výkony knihovníků a mohou knihovnu poškozovat. Nedorozumění, polovičatá sdělení a nejednoznačnost sděleného působí na výsledky knihovny negativně. Proč se manažerům komunikace nedaří? Příčiny jsou různé, např. nepochopení podstaty komunikace. Myslí si, že komunikace se týká jen toho, kdo něco sděluje, je tomu však přesně naopak. O efektivní komunikaci hovoříme, když je zacílena na příjemce. Nejde o to, aby vedoucí vynikl jako rétor, ale aby se utvrdil, že posluchač jeho řeč jasně pochopil. Někteří vedoucí se snaží při komunikaci dobře vypadat, chtějí být slyšet, podstata komunikace jim ale uniká.

Problémem často bývá nepochopení úlohy manažera v komunikaci. Většina manažerů se domnívá, že rozhoduje o tom, komu kdy kterou informaci dát. Přidělování a zadržování informací za účelem zvýšení autority, důležitosti nebo dokonce ovlivňování lidí je velkou manažerskou chybou. Komunikace je životodárná krev knihovny, a když vedoucí s informacemi nemanipuluje a nezadržuje je, lidé ho uznávají a věří mu. Tam, kde informace scházejí, nastupují dohady až chiméry, což velmi poškozuje atmosféru v knihovně a narušuje mezilidské vztahy. Je potřeba si uvědomit, že otevřenost v komunikaci je dlouhodobě velkou výhodou a jedině spokojení zaměstnanci mohou vyprodukovat spokojené uživatele.

Mnohdy vedoucí pracovníci podceňují význam komunikace. Nepracují na zlepšování umění komunikovat. Myslí si, že komunikace je daná a funguje sama o sobě. Nechápou význam komunikace pro vykonávání práce. Vedoucí by nikdy neměl litovat času, když zaměstnancům vysvětluje cíle knihovny, smysl jejich práce a význam každé jednotlivé změny, činnosti atd. Jedině tak se zaměstnanec se změnou ztotožní a přijme ji za svou. Přesvědčený zaměstnanec je zaměstnanec na straně vedení, a to je pro knihovnu jako celek velmi důležité. Zabrání se tak dvojkolejnosti, kdy se pracovníci knihovny dělí na MY (zaměstnanci) a ONI (zlé a nic nechápající vedení).

Většina vedoucích se domnívá, že komunikovat umějí, vždyť pracují ve vedení pět, deset, dvacet let a je to jedna z vlastností, pro kterou byli do funkce vybráni. Ale je tomu skutečně vždy tak? Komunikační dovednosti je potřeba neustále pilovat, precizovat, připomínat a zdůrazňovat, protože je to jedna ze základních kompetencí dobrého vedoucího. Je velké umění říct lidem jasně, srozumitelně a stručně, co potřebují vědět. Vedoucí by si měl být vědom toho, že musí říkat lidem i nepříjemné věci, ale i to je umění. Je potřeba si uvědomit, že když někoho zničíme kritikou, je malá šance, že změní své chování. Naopak, může to být velmi demotivující.

V současné době interpersonální komunikaci v systému řízení kvality podniku upravuje soubor norem
ISO 9000: ISO 9000:2005 Systém managementu kvality. Základy a slovník.
ISO 9004:2001 Systém managementu kvality. Návod na zlepšení výkonnosti.
ISO 9001:2001 Systém managementu kvality. Požadavky. Upravuje úroveň a cíl komunikace v podniku. Sleduje dva cíle:
1) vytvořit a zavést systém procesu komunikace v podniku, který vyhovuje potřebám a očekáváním pracovníků podniku.
2) Vytvořit a uplatňovat komunikační vzorce, které vedou ke spokojenosti zákazníka. Tyto cíle vycházejí z teze, že jen „spokojeni zaměstnanci přitahují spokojené zákazníky.“

Podřízení se rovněž dopouštějí chyb v komunikaci s vedoucími

Není šéf jako šéf, přesto by mělo být zájmem podřízených udržovat dobré vztahy s nadřízenými a opačně. Nikdy by zaměstnanec neměl dopustit, aby si o něm šéf myslel, že nemá rád svou práci, případně že práce je pod jeho úroveň. Mnohdy si zaměstnanci neuvědomují, že i šéf je jen člověk a je potřeba ho chápat a někdy mu i prominout drobné prohřešky v jednání. Možná patříte k lidem, kteří si myslí, že jim chce šéf škodit, že je nemá v oblibě a činí mu potěšení ztrpčovat všem kolem život. Většina vedoucích chce obstát a být úspěšnými, což nejde bez zaměstnanců. Vše se dá vysvětlit a pochopit, ale musíme spolu umět hovořit. Spousta lidí se bojí zeptat, trápí se, hovoří o svém problému se všemi, jen ne s vedoucím, kterého se problém týká. Mnohdy si vedoucí neuvědomuje, že jedná nepřiměřeně a není pochopen, případně že je pochopen špatně. Vůbec nejhorší zaměstnanci jsou tzv. „donašeči“, „patolízalové“, „vtíraví do přízně“, „nesnášející autority“ – šéf ještě nedořekne větu a už je všechno špatně, nejde to, je to hloupost apod. Dobrý šéf do lidí vidí a ví, kdo je pro knihovnu přínosem, zátěží nebo je nepostradatelný. Zaměstnanci by nikdy neměli zapomínat na svou důstojnost, neměli by se před nikým ponižovat ani povyšovat. Měli by zůstat sami sebou a snažit se o konstruktivní dialog. Měli by se umět ozvat, když je to na místě. Dobrý šéf kritiku ocení, znamená cennou zpětnou vazbu. Je důležité, kdy se ozveme a jakým způsobem. Nechceme šéfa ponížit, ani ztrapnit, ale chceme, aby si vyslechl i jiný názor, což by ho mohlo včas vzpamatovat a donutit se zamyslet i nad druhou stranou věci. Věty, které vedoucí neradi slyší: „Toto není moje práce!“ Tohle není můj problém!“ „To není moje chyba!“ „Nemohu se rozkrájet a dělat dvě věci zároveň!“ „To je práce pod mou úroveň!“ „To je práce pro cvičenou opici, kterou může dělat každý!“ „To nelze udělat!“ „Nemůže to udělat někdo jiný?“ apod. Zkuste si představit, že vedoucím jste vy. Jak by se vám tyto věty líbily? V komunikaci dojdete rozhodně k cíli, když budete s vedoucím mluvit jasně, přímo, s respektem, příjemně a pozitivně. Když mu dáte najevo uznání, když budete plnit své závazky a projevíte upřímný zájem. Než řeknete, že to nejde nebo že se jedná o nesmysl, zkuste úkol vykonat a teprve s konkrétními připomínkami vedoucího seznamte. Ovšem ne tak, že zdůrazníte svou pravdu …“já jsem to říkal, že to nepůjde“. Lepší bude, když mu řeknete … „snažil jsem se, ale vyskytly se takové a takové problémy, co myslíte, jak bychom je vyřešili?“

Vedoucí, který cítí upřímný zájem zaměstnance a ví, že je vstřícný, většinou takové jednání ocení, a když může, vyhoví zaměstnanci, když zase on něco potřebuje. Slušné chování se ještě pořád vyplácí. Může se stát, že vedoucí neumí s podřízenými jednat a kupí chyby na chyby, je nepoučitelný a necitelný, nevšímá si varovných signálů apod., ztrácí autoritu, důvěryhodnost a všechny kolem sebe, jde cestou záhuby. Nezaslouží si nic jiného, než aby byl odvolán. Většina zaměstnanců by měla vedoucího ctít a uznávat, být na jeho straně, jít za ním, podporovat jeho vizi a strategii a chápat smysl jeho konání. Pokud se zaměstnanci postaví proti svému šéfovi, chyboval. Marně se odvolává, že po nich chtěl jen práci a že ho nechápou. Nedokázal s nimi komunikovat tak, aby ho pochopili, a to je neomluvitelná chyba.

Je empiricky potvrzeno, že zaměstnanci, kteří pracují v inspirujícím a motivujícím, otevřeném prostředí, pracují o 30 % efektivněji než zaměstnanci, kteří takové prostředí nemají. Informační prázdno zaplňují pomluvami, negativismem a skepsí. Každý šéf by si měl uvědomit, zda jeho zaměstnanci mají optimální množství informací pro svou práci, chápou, co je důvěryhodné a nedůvěryhodné, vědí, s kým a o čem mohou hovořit, vědí, kde informace získají a komu mohou sdělovat svůj názor. Zaměstnanci by neměli mít strach hovořit i o problémech a nepříjemnostech a měli by vědět, že problém vedení zajímá a chce ho řešit.

Umějí nám vedoucí naslouchat?

Je zjevné, že aktivní naslouchání je otázkou životní orientace a charakterových kvalit lidí. Ať děláme, co děláme, narazíme na problémové jedince, ale i s nimi musíme umět komunikovat. Je potřeba si uvědomit, že naslouchání hraje v komunikaci klíčovou roli. Dnešní manažer se cítí přetížený a snaží se stíhat více věcí najednou. Je v neustálém časovém stresu a nenaslouchá pozorně, když mu někdo něco říká. Naslouchání je dovednost, které se dá učit, je možné ji neustále zlepšovat a tím zkvalitňovat své komunikační dovednosti. Vedoucí by si neměl myslet, že on má pravdu a druhá strana se mýlí. V komunikaci pak myslí jen na to, jak svou pravdu dokázat, a nevěnuje pozornost tomu, co říká druhá osoba. Měl by přistupovat ke komunikaci bez potřeby mít ve všem pravdu. Když vznikne problém, má tendenci hledat viníka a problém neřešit. Vždy by si měl uvědomovat, že jde o odstranění problému. Nikdy by neměl přistupovat ke komunikaci s tím, že se lituje a že s ním druzí zacházejí neférově, protože jsou zlí. Takový pocit mají vedoucí, kteří dělají práci za své podřízené a očekávají jejich vděčnost. Měli by se snažit porozumět sobě a tím i druhým lidem. Zamyslet se nad tím, že i přílišná horlivost a aktivita může být škodlivá. Mohou být vedoucí, kteří si neuvědomují, že svých chováním zavdávají příčinu pro vznik problémů. Hovoří chaoticky a překotně, mění svá rozhodnutí z minuty na minutu, podřízení nevědí, co v příští chvíli udělá a na čem jsou. Domnívá se, že ho všichni chápou automaticky, že mu tzv. „čtou myšlenky“. Nic nevysvětluje, rychle odsuzuje, aniž si zjistí přesné informace, spoléhá se na „donašeče“, aniž by dal na vlastní úsudek. Vůbec nejhorší je, když hovoří před lidmi o jiných zaměstnancích negativně, aniž by se oni mohli bránit. Nikdy bychom neměli mluvit o tom, kdo není přítomen, když tak jen pěkně.Nehorší je, když se vedoucí vyjádří způsobem: doneslo se mi, že jste o mně říkal apod. Ztrácí důvěru podřízených a projevuje se jako neprofesionál. Dokáže postupně rozložit celý kolektiv a konce si domyslí každý sám.

Dobrý šéf by měl hovořit, jen když má co říct. Jeho slova by měla být tesána zlatým písmem do podnikového pilíře. Když už něco řekne, musí si uvědomovat důsledky a stát za svým sdělením. Na jeho slova musí být spolehnutí, což je možné jedině tehdy, má-li v souladu slova a činy. Mohou být vedoucí, kteří své zaměstnance podceňují, stejně jako politici své voliče. Domnívají se, že jsou natolik hloupí, že jim všechno uvěří a že je tzv. „oblafnou“. Lidé však nejsou hloupí, možná někteří jedinci, a vesměs dokážou rychle rozšifrovat, co je jejich vedoucí zač. Podceňovat partnera v komunikaci je velký prohřešek. Mnozí vedoucí nesnáší kritiku a mají tendenci se bránit, ta tendence je tak silná, že neposlouchají druhého a přicházejí tak o cennou zpětnou vazbu. Je důležité kritiku umět vyslechnout a vzít si z ní poučení. Pokud vedoucí hovoří s podřízeným kategoricky ve smyslu „udělejte to přesně tak, jak vám říkám“, dojde k neporozumění. Nadřazenost v komunikaci není pěkná a lidé, když cítí tlak, útočí. Vedoucí může mít pocit, že s ním není jednáno tak, jak si zaslouží, a je frustrován, což naslouchání ztěžuje. Nebo může jednat jako malé dítě: já to chci a pokud to nedostanu, vzdoruji. Pokud se jedná o vedoucího, kterému schází empatie a nesnaží se porozumět druhým, má pocit, že s ním lidé manipulují a nedůvěřuje jim. Vedoucí by měl lidem věřit, pokud jim nevěří za všech okolností, neměl by lidi vést. Vůbec nejhorší jsou vedoucí, kteří radí, i když je o to nikdo nepožádal. Domnívají se, že se to od nich očekává. Mnohdy ale lidé chtějí, aby je lidsky vyslechl a aby pocítili obyčejnou osobní účast. Pokud jste se našli v některém z bodu, zkuste o tom alespoň přemýšlet. Je jasné, že žádné kurzy na světě z vás neudělají jedince, kteří jsou dokonalí a vše dělají správně. Každý z nás má chyby, nedostatky, úskalí, ale jedině pokud si je uvědomí, je na nejlepší cestě se změnit. Změna přinese užitek druhým, ale především nám samotným, vždyť každý z nás si přeje být uznávaný a oblíbený. Vedoucí si přejí, aby jim lidé věřili a šli za nimi, aby je uznávali a akceptovali. To se jim nikdy nepodaří, když nebudou umět naslouchat.

Příklady, jak efektivně komunikovat s podřízenými. Městská knihovna v Chemnitz zavedla plošnou týmovou organizační strukturu, čímž odstranila vertikální hierarchii a viditelně tak zvýšila produktivitu práce. Vytvořením čtyř tvůrčích týmů se lidé začali vzájemně motivovat a řídit. Informace se přestaly zkreslovat a ztrácet zdlouhavou byrokratickou cestou, putovaly přímo od ředitele ke knihovníkům a obráceně. Přechod na týmovou práci byl náročný na přípravu, vyžadoval delší čas, ale podle ředitelky E. Beer se vyplatil. K informovanosti zaměstnanců je nutné využít všech komunikačních kanálů, jako dopis, e-mail, SMS, telefon, rozhovor z očí do očí a porada, dnes se nabízí i facebook, sociální sítě. Šéf by si měl na zaměstnance udělat čas vždycky a nemělo by mu být zatěžko s nimi hovořit. Nic nenahradí přímou komunikaci.

Na co by si měl šéf v komunikaci dávat pozor?

Nepoužívat zápory, vyvolávají napětí, obavy, strach a lidé mají tendenci na ně reagovat negativně. Zaměstnanec: „Paní vedoucí, prosím, měla byste na mě chvilku?“ Vedoucí: „Ne, ne, teď rozhodně ne. Dneska se Vám určitě nebudu moci věnovat!“ Správně: „Pojďte, udělám si na vás čas.“ „Promiňte, mohli bychom se sejít později, za hodinku?“

Vedoucí: „Ten výkaz musíte stihnout do oběda!“ Zaměstnanec: „To se mi nezdá!“ Vedoucí: „Co se vám na tom nezdá!“ Správně: „Prosím, termín pro odevzdání výkazu je do 12,00 hod., stihnete to?“ Zaměstnanec: „Ano.“

Vedoucí: „Ten výkaz máte špatně! Chybí Vám tam podstatné údaje! Když dělá výkaz paní Nováková, má to vždy v pořádku! To je to skutečně tak těžké myslet u práce!“ Zaměstnanec: „Ať udělám, co udělám, vždycky je to špatně.“ Správně: „Dívala jsem se na ten výkaz, je v pořádku, ještě tam doplňte tyto údaje.“

Vedoucí by nikdy neměl rozkazovat: „Musíte!, Máte!, Smíte!“ apod. Vyvolává v lidech pocit ponížení, vyvíjí nátlak a působí nekompromisně, lidé mají tendenci se bránit, útočit a cloumá jimi vztek.

Zaměstnanec: „Vy jste se mnou nespokojený?“ Vedoucí: „To jsem neřekl, jsem s vámi spokojený, ale ten poslední úkol jste vůbec nezvládl, to bylo hrozné!“ Správně: Zaměstnanec: „Omlouvám se, udělal jsem chybu.“ Vedoucí: „Omluvu přijímám, příště si dáte větší pozor, vím, že jste loajální a dobrý pracovník.“

Vedoucí by neměl používat výrazy JÁ, lepší je MY, a není to váš problém, ale náš problém. Rozhodně by neměl dávat najevo svou převahu tím, že zve podřízené tzv. „na kobereček“. Vedoucí: „Já jsem si vás dnes pozval, abych vám sdělil, jak to bude s termíny akcí!“ Správně: „Prosím, můžeme se sejít a probrat termíny akcí?“

Vedoucí: „Potřebuji, abyste se u mě ihned zastavil.“ Správně: „Prosím, můžeme se sejít?“

Vedoucí: „Možná byste měl vyřešit stížnosti uživatelů nebo vyúčtovat grant!“ Zaměstnanec je zmatený, nechápe, kterému úkolu dává vedoucí přednost a proč. Už slůvko možná je špatně. Správně: „Prosím, vyřešil byste stížnosti uživatelů a potom vyúčtoval grant?“ Zaměstnanec: „Ano.“

Vedoucí by měl vždy říkat své názory na rovinu a nezpochybňovat své přesvědčení: „Možná, malinko mám dojem, možná byste neměl atd.“ Správně: „Domnívám se, že zadávání úkolů kolegům není ve vaší kompetenci.“ Vedoucí by nikdy neměl kárat podřízené jinak než mezi čtyřma očima. Dokonce ani chválit. Vždy by měl zdůraznit pozitivní vlastnosti zaměstnance a přejít k negativním, ale tak, aby měl zaměstnanec dojem, že mu chce pomoci, že budou společně hledat řešení, jak situaci zlepšit. Vedoucí lidi vychovává, což je velmi těžké. Každý rodič ví, že důsledná výchova přináší ovoce a vedoucí je pro své zaměstnance něco jako rodič. Když budete někoho jen peskovat a myslet si, že se změní, budete velmi zklamaní. Vedoucí by měl vždy pamatovat na motivaci, která hraje v práci klíčovou roli.

Vedoucí by se neměl chovat alibisticky, odtažitě a úřednicky. Dává tak najevo svůj nezájem. Vedoucí: „Omlouvám se, myslím, že o tom se rozhodlo včera.“ Správně: „O této situaci jsem rozhodl včera.“

Rovněž vedoucí, kteří se neustále omlouvají, dovolují apod., ztrácejí autoritu a působí nedůvěryhodně. Vedoucí - špatně: „Jestli byste dovolil, přešla bych k věci.“ „Omlouvám se, ale musím s vámi probrat…“

Vedoucí by neměl dělat z kolegů „hlupáky“. Vedoucí: „Teď jsem vám vysvětlila, jak se vyplňují statistické výkazy! Rozuměl jste mi?“ Správně: „Kdykoliv se na mě můžete obrátit o pomoc.“

Tykání nebo vykání?

Pro lepší komunikaci se doporučuje tykání, lidé k sobě mají blíž a komunikace je více osobní. Naopak vykání si vynucuje větší úctu. Je třeba ctít pravidla společenského chování a pamatovat, že tykání nabízí nadřízený podřízeným, žena muži a starší kolega mladšímu. I když si vykáme, je vhodnější oslovovat kolegy jménem. Vedoucí: „Aničko, můžete se podívat na ty výkazy?“

Vůbec nejhorší je upovídaný vedoucí. Měl by si pamatovat, že v 70 % klade otázky a ve 30 % oznamuje. Docílí tak lepší empatii a pochopení. Pokud podřízený více mluví, přijme informace lépe za své. Vedoucí by nikdy neměl nikoho ponižovat, ztrapňovat, povyšovat se a dávat najevo moc a nadřazenost. Vždy by měl být v komunikaci partnerem, na kterého je spolehnutí a kterému se věří. Vůbec nejhorší je laciné podbízení se, vtírání do přízně. Vedoucí, který chce být za každou cenu oblíbený, docílí většinou pravého opaku. Věřte, že lidé vycítí, jak to s nimi myslíte, a pravda časem vyjde najevo. Vedoucí by neměl začínat otázku slovem proč. Vyzývá tak zaměstnance k útoku a nutí ho hájit se. Vedoucí: „Proč jste to udělal takto?“ Správně: „Můžeme si o tom promluvit?“

Vedoucí mají tendenci spěchat. Spěchají už v samotné řeči, u ucha drží mobil a pod paží hromadu papírů. Jednu nohu mají ve výtahu a odpovídají na dotaz tak, že neodpoví. Možná se domnívají, že působí pracovitě, avšak spíše vysílají signál: nezvládám svou práci, neumím si zorganizovat čas atd. Hovořit se zaměstnanci by mělo být pro vedoucí prioritou. Jedině tak budou mít situaci v knihovně pod kontrolou. Pokud se podřízení nebudou bát za nimi chodit se svými problémy, budou vědět o všem, co se v knihovně děje. Nebudou si muset pěstovat tzv. „donašeče“, od kterých se dozví jen jejich verzi pravdy. Urážet mezi řádky a zneužívat svého postavení by vedoucí neměl nikdy. Rovněž předjímat myšlenky druhých a vědět, co si myslí, jak to myslí apod. Měl by mít trpělivost všechny vyslechnout až dokonce a teprve potom si udělat obrázek. S cizími slovy by měl vedoucí šetřit, ne každý jim rozumí jasně.

Užívání zdrobnělinek je značně rozšířeným problémem. Myslíme to dobře, ale děláme z kolegů, dětí, partnera hlupáky. Vedoucí: „Vy jste šikulka, prosím, přineste mi kafíčko.“ „Počkáme na kolegyňku, ta má všechny doklady.“ „Dcérečko, vy jste báječná, skvělá, jedinečná, prosím, zaskočíte na personální a …“ Pozor na zdrobnělinky! Když říkám manželovi v intimní chvilce Medvídku, Bambulko, slyší to jen on, ale když ho tak oslovuji na veřejnosti či pracovišti, znevažuji ho. Nejhorším nešvarem v komunikaci je slovní vata, slova, která vkládáme do textu a ani o tom nevíme. Činíme tak svou řeč nesrozumitelnou a působíme neerudovaně, nevzdělaně, nepřipraveně apod. Lidé nejčastěji používají vsuvky: jakoby, vlastně, prostě, přece, samozřejmě, omlouvám se, nicméně ad., mnohdy daleko horší slova, např. vole. Často používají slovní vycpávku za každým druhým slovem a poslouchat takovou řeč je utrpení. Tady pomůže jediné: nahrávat se na diktafon a slyšet se. Když vím, co dělám špatně, můžu to změnit. Vedoucí (zejména ženy) mají tendenci opakovat se, což rovněž činí řeč neuspořádanou.

Jak je to s problémovými zaměstnanci?

Laurence Miller je označuje jako vyhýbavce, lepílky, citovky, pruďase, náfuky, predátory, detailisty, strážce, podivíny a kazisvěty. O problémovém zaměstnanci hovoříme, když má problémy s docházkou, odvádí nekvalitní práci, šikanuje kolegy, obtěžuje okolí a někdy to může vést až k násilí na pracovišti - agresi. Pracovní přestupky, kdy problémový zaměstnanec porušuje předpisy, řeší knihovna v souladu s platnou legislativou. Je nutné hlídat postup, dbát na písemné upozornění předem, aby byla výpověď platná a nezpochybnitelná. Proti tomu o dobrém zaměstnanci hovoříme tehdy, když má nezávislý úsudek nebo rozhodování, je všeobecně inteligentní, uvažuje logicky, je mentálně flexibilní, disponuje interpersonální kreativitou a umí řešit problémy. Je spolehlivý, svědomitý, pracovitý, myslí u práce, je psychologicky zralý a uplatňuje vlastní úsudek morálním a spravedlivým způsobem. Vedoucí by měl být vyzrálá osobnost, zkušený jedinec s dobře vyvinutým smyslem pro morální zásadovost a profesionalitu. Úkolem personalisty je najít nebo vytvořit takové výběrové a školící postupy, které by dokázaly tyto pozitivní rysy přesně určovat, předvídat a rozvíjet. Jak už bylo řečeno, dobrý vedoucí zaměstnance vychovává a to je obtížné.

Nejvhodnější je koučování a poradenství, kde je cílem zaměstnance napravit a nikoliv kritikou zlikvidovat. Vždy by měla zůstat zachována důstojnost všech zúčastněných. Skutečně se vyplatí zaměstnance vychovat, než neustále přijímat nové. U koučování jde o změnu chování a tedy o nápravu zaměstnance. Je nutné problém pojmenovat. Určit, co bude následovat, když zaměstnanec své chování nezmění. Příklad: Odejdou od nás uživatelé apod. Popsat nápravné opatření. Formulovat jasně a přesně, co chceme, aby zaměstnanec udělal. Probrat situaci a společně hledat řešení. Např. „S uživateli byste měl hovořit takto..“ a uvést příklady. Motivovat, motivovat a zase motivovat zaměstnance ke změně. Koučování je nová příležitost a ne trest! Zaměstnanec musí vedoucímu uvěřit a přijmout nový vzor svého chování. Vedoucí by nikdy neměl dopustit, aby měl nulovou toleranci vůči špatnému chování. Měl by vždy pamatovat na lidskost. Kázeň je důležitá, hlavně musí platit pro všechny v knihovně. Měla by být důsledná, nestranná, bezprostřední a definitivní. Nikdy ne krutá a pomstychtivá. Dobrý šéf se pozná podle toho, že má jasnou vizi, kam by měla knihovna směřovat a proč, integritu – soulad mezi vnějšími projevy chování a vnitřními hodnotami, nadšení pro věc, velkorysost, pokoru a skromnost, otevřenost, kreativitu, férovost, asertivnost a smysl pro humor. „Rozzlobit se je snadné. Obtížné je rozzlobit se na správnou osobu, ve správné chvíli a správné míře.“ (Aristoteles) Emoční inteligence je pro dobrého šéfa nepostradatelnou vlastností. Dobrý šéf by měl umět komunikovat vizi v širších souvislostech, měl by dbát na zpětnou vazbu a umět správně hodnotit práci lidí. Nikdy by neměl s lidmi manipulovat, což si šéfové často pletou s delegováním. Měl by aktivně naslouchat. Nastavit jasná pravidla otevřené komunikace. Používat jednoduchou a jasnou mluvu, aby mu každý rozuměl. Měl by mít činy v souladu se slovy. Neměl by podceňovat neverbální komunikaci. Měl by podporovat neformální setkávání, nejvíce se tak od lidí dozví.

Jak správně mluvit: mluvte stručně, srozumitelně a k věci. Předem si promyslete osnovu sdělení a stanovte co nejzajímavější pointu. Nemluvte monotónně, používejte řečnické otázky, odmlky. Odhadněte partnera v komunikaci, jedině tak pochopíte, jak s ním správně hovořit. Přizpůsobte tempo řeči situaci, pomalá řeč uspává, rychlou nestačí partner vnímat. Sledujte reakce posluchače a přizpůsobte se mu. Nezapomínejte na zrakový kontakt. „Oči jsou oknem do duše!“ Mimikou se dá hodně říct. Pozor na oči v sloup, ťukání na čelo, zdvižené obočí apod. Pamatujte na přiměřenou gestikulaci – pohyby rukou a paží, posunky, postoje. Rozhodně myslete na odstup – dodržujte distanční zónu. Hlas je v komunikaci neméně důležitý. Hlasitost by měla být přiměřena situaci. Smějte se, je-li čemu. Dejte si pozor, aby partner nepovažoval smích za výsměch. Druhé osoby se v žádném případě nedotýkáme! Hlazení po ruce, chycení kolem ramen apod. se považuje za důvěrné, uvedete jím zaměstnance do rozpaků. Rovněž je velmi neslušné, skákat druhému do řeči. Rozhovor by měl ukončit šéf, ale korektně. Neptejte se na „hlouposti“. Někdy je mlčení velmi „silný“ hlas. Mlčením můžeme vyjádřit účast. Mlčení může znamenat souhlas. Někdy mlčíme, protože existují sféry lidskosti, které se slovy vyjádřit nedají. Mlčením lze vyjádřit pohrdání i rozpaky. Úsměv prolomí ledy. Komunikujte s každým (uklízečka, šéf, klient, dítě) uctivě, jako se sobě rovným.

Závěrem

Méně mluvit, více naslouchat a přemýšlet nad vším, co řeknu, se dlouhodobě vyplácí. Slovy můžeme velmi ublížit, můžeme se omluvit, ale jednou řečené se nedá vzít zpět, nedůvěra zůstává. Nevhodnou komunikací ztrácíme důvěru lidí a ztracená důvěra se už nikdy nedá získat zpět. Na to by měl myslet každý vedoucí. Málokdo je natolik sebekritický, aby si uvědomil, že nemá předpoklady k zastávání vedoucí funkce. Zájem o vedoucí posty mají dva druhy lidí: takoví, kteří říkají, že raději budou šéfovat, než by jim šéfoval někdo špatný, nebo takoví, kteří se domnívají, že mají pro vedení lidí ty nejlepší předpoklady a vlohy a baví je řídit práci druhých. Ne každý vynikající oborník musí být nutně i vynikající šéf. Vedoucí by měl projít psychotesty a testy, zda má předpoklady pro řízení lidí. Mnohdy by se tak předešlo řadě nedorozumění. Jeden z nejvýznamnějších současných ekonomů Gary Hamel vydal v měsíčníku Harvard Business Review článek „Vyhoďte manažery!“ Článek věnoval společnosti Morning Star, výrobci produktů z rajčat. Tato firma aplikovala do stylu řízení filozofii tzv. „svobodných firem.“ Podařilo se jim dosáhnout stavu, kdy manažery jsou všichni zaměstnanci firmy. Hamel označil náklady na management za náklady na tyranii. Manažeři by měli zaměstnancům pomáhat, ne škodit. Jinak se jim může lehce stát, že jejich práci nebude nikdo potřebovat. O knihovnících se říká, že už od dob antiky mají velmi silnou vnitřní motivaci, chtějí u uživatele uspět a ani nejhorší vedení jim v tom nemůže zabránit.

„Mluviti stříbro, mlčeti zlato.“

„Mluv jen tehdy, kdy máš co říci.“

---

Informační zdroje

BÍNOVÁ, Dagmar, KRKOŠKOVÁ, Šárka. Umíte skutečně efektivně komunikovat? Moderní řízení. 2010, roč. XLV, č. 5, s. 44-46. ISSN 0026-8720.

CO neříkat nadřízenému. Moderní řízení. 2010, roč. XLV, č. 5, s. 42-43. ISSN 0026-8720.

DESET důvodů proč nenasloucháme. Moderní řízení. 2009, roč. XLIV, č. 12, s. 62-63. ISSN 0026-8720.

EVERESTA. Poradenská a servisní společnost. [online]. Everesta, s.r.o. (1997, ©2011Everesta, s.r.o.). [vid. 14.02.2013]. Dostupné z: http://www.everesta.cz.

Institut interní komunikace. [online]. INSTITUT INTERNÍ KOMUNIKACE. (© 2013, Institut Interní Komunikac). [vid. 14.02.2013]. Dostupné z: http://www.institutik.cz/.

JAK vycházet s lidmi při práci. Moderní řízení. 2010, roč. XLV, č. 3, s. 65. ISSN 0026-8720.

JERSÁKOVÁ, Václava. Interní komunikace v těžkých časech. Moderní řízení. 2009, roč. XLIV, č. 9, s. 40-41. ISSN 0026-8720.

KALÁBOVÁ, Jolana, CHLOUPKOVÁ, Renáta. Manažer a komunikace. Moderní řízení. 2010, roč. XLV, č. 2, s. 67-69. ISSN 0026-8720.

KANITZ, Anja von. Umění úspěšné komunikace: jak uspět v každém rozhovoru. Praha: Grada, 2005, 108 s. ISBN 80-247-1222-9.

KEJHOVÁ, Hana. Čeští šéfové neumějí správně mluvit s podřízenými. V EU by za to propadli. IDNES.CZ. [online]. Idnes.cz. (© Copyright 1999 – 2013 MAFRA a.s a dodavatelé Profimedia,  Reuters, ČTK, AP. Partner pro inzerci v Německu: PR Online). [vid. 14.02.2013]. Dostupné z: http://byznys.ihned.cz/zpravodajstvi-cesko/c1-50699620-cesti-sefove-neumeji-spravne-mluvit-s-podrizenymi-v-eu-by-za-to-propadli

LIŽBETINOVÁ, Lenka. Kvalita vnitropodnikové komunikace. Moderní řízení. 202009, roč. XLIV, č. 9, s. 42-43. ISSN 0026-8720.

MILLER, Laurence. Jak zvládat a řídit problémové zaměstnance. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 232 s. ISBN 978-80-247-2904-6.

SOLAR, Jiří. Okolo pultu. Praha: Talpress, 1996. 123 s. ISBN 80-7197-037-9.

ŠLAPALOVÁ-ČEMPELOVÁ, Zuzana. Jak nastavit efektivní vnitrofiremní komunikaci. Moderní řízení. 2012, roč. XLVII, č. 9, s. 32-33. ISSN 0026-8720.

VOSOBA, Pavel. Dokonalé služby : Co chtějí zákazníci. Praha: Grada Publishing, 2004. 164 s. ISBN 80-247-0847-7.

VYHOĎTE MANAŽERY! Případová studie. Moderní řízení. 2012, roč. XLVII, č. 9, s. 10-12. ISSN 0026-8720.

VYMĚTAL, Jan. Průvodce úspěšnou komunikací : efektivní komunikace v praxi. Praha: Grada, 2008. 322 s. ISBN: 978-80-247-2614-4.