Informace o knihách
a knihovnách
Informace o knihách
V čísle 3/2014, 1/2015 a 2/2015 jsme se zabývali moderními manažerskými technikami vhodnými pro prostředí veřejných knihoven. Nejinak tomu bude i v posledním čtvrtém díle, který věnujeme strategickému plánování a fundraisingovým technikám. Strategický plán popisuje, kde se knihovna nachází a kam dlouhodobě míří. V prvním díle jsme definovali význam strategického řízení pro veřejné knihovny. Strategické řízení vychází ze strategického plánování. Strategické řízení obnáší čtyři základní fáze: strategické analýzy, formulaci strategie, implementaci strategie a strategický controlling. Hlavní činností managementu knihovny jsou fundraising, marketing, finanční řízení a vedení a řízení lidí. Druhý díl byl věnován budování značky knihovny. Knihovna, která má svou identitu (silnou značku) a vytváří zajímavé projekty, nemá problém, aby získala možné sponzory. Třetí díl hovořil blíže o nutnosti sledování trendů a o vlivu firemní kultury na úspěšnost knihovny. Základní rysy zdravé kultury knihovny vycházejí z její strategie. Kultura knihovny je specifické prostředí knihovny vyžadující od zaměstnanců určité chování. Záleží na vedení knihovny, zejména na osobě ředitele, který vytváří kulturu knihovny svou osobní přesvědčivostí, vlastním příkladem, silou argumentů a dobrým přístupem k jednotlivým zaměstnancům, a na dobře fungujícím systému personálního řízení.
Veřejné knihovny trápí nedostatek financí (Foberová, Libuše, 2015), jednou z možností, jak se s tím vyrovnat, je efektivně a s předstihem plánovat. Plánování v knihovnách se tradičně zaměřuje na provozní záležitosti, jako např. kolik financí vynaloží knihovna na nákup nového knihovního fondu, kolik potřebuje na mzdy, na aktivity a na provozní výdaje, jako je cena energií, služeb a další. Jedinou finanční položkou, kde se dá ušetřit, je položka na nákup knih, mzdy jsou dané a provozní výdaje rovněž. Finance na aktivity se knihovna snaží získat z jiných zdrojů, většinou grantových. Dalo by se tedy říci, že knihovny plánovat umějí a nemají s tím větší potíže. Co se ale ukazuje jako problematické, je skutečnost, že plánování v knihovnách většinou postrádá strategickou perspektivu, tzn. formulování jasného poslání, analýza vnějších a vnitřních faktorů, které ovlivňují dosažení stanoveného poslání, a směru, kterým by knihovna měla jít, když chce uspět.
Strategické plánování umožňuje vhled do provozní mašinérie a vytvoření širšího kontextu knihovny jako celku, který je zasazen do konkrétního prostředí a chce s ním být v symbióze. Zatímco provozní otázky se týkají konkrétních služeb, kdo, kdy, v jakém rozsahu a kvalitě je zprostředkuje, strategická analýza naznačuje dlouhodobé důsledky tohoto rozhodnutí pro knihovnu. Budou služby využívané, zviditelní se knihovna, přiláká nové uživatele a potenciální sponzory? Vážný nedostatek financí spouští řetězovou reakci. Nakoupíme méně knih, poskytneme méně služeb, omezíme provozní dobu, případně nebudeme pořádat aktivity, a to všechno roztáčí spirálu poklesu zájmu uživatelů o knihovnu. Naučili jsme se vše svalovat na špatnou ekonomiku, na celosvětovou ekonomickou krizi, avšak problémy někdy plynou z neschopnosti rozpoznat změny v prostředí a umět na tyto změny pohotově a efektivně reagovat.
Analýza prostředí, ve kterém knihovna působí, ve spojení s objektivní analýzou vlastních silných a slabých stránek se ukázaly jako zásadní pro stanovení nejefektivnějšího způsobu, jak dosáhnout cílů knihovny. I když je knihovna neziskovou organizací, měla by používat techniky řízení a vedení lidí z komerčního prostředí. Na knihovny je nutné pohlížet z podnikatelské perspektivy a provádět změny založené na zkušenostech a konkrétních výsledcích. Což znamená formulovat poslání, i když se v našem případě nejedná o zvyšování zisku, ale o zvyšování počtu lidí, kteří služby knihovny využívají. Pokud má knihovna definované kvalitní poslání, je pro ni snazší plnit dlouhodobé cíle, podporovat komunikaci mezi zaměstnanci a veřejností a přesvědčovat možné sponzory o své jedinečnosti a úspěšnosti.
Tvorba strategického plánu obsahuje strategické situační analýzy, formulování strategického rámce, definování strategických cílů a základní postupy naplnění strategických cílů. (Šedivý, M. – Medlíková, O., 2009, s. 28) Nejcennějším majetkem knihovny jsou její zaměstnanci a uživatelé. Strategický rámec v knihovnách tvoří poslání, vize a hodnota knihovny. Vedoucí bez vize nemá šanci vybudovat úspěšnou knihovnu. Měl by zejména umět vycházet s lidmi, rozumět jim a chápat jejich motivy. Téma spolupráce se skloňuje ve všech pádech, ale čím více se o spolupráci hovoří, tím méně se s ní v praxi setkáváme. Zaměstnanci by měli táhnout za jeden provaz, což mimo jiné znamená sdílet kvalitní poslání. Dokáže každý zaměstnanec jasně a přesně formulovat, co se snaží dělat, pro koho a v jakém rozsahu? Kam knihovna směřuje a proč? Dobrý vedoucí by měl lidi stmelovat a vytvářet pro spolupráci kvalitní podmínky. Přemýšlí vedoucí o tom, zda zaměstnanci chodí do práce rádi, zda jsou správně motivovaní, či zda využívají svůj osobní potenciál ve prospěch knihovny? Posláním je vhodné začít, protože posláním věříte v úspěch.
Posláním v případě knihovny není zisk a uvědomit si, co je cílem snažení v knihovnách, není vůbec snadné. Poslání by mělo být stručné, kompletní, jasně formulované a mělo by dávat smysl. Správné poslání je základem pro dobré plánování a pro tvorbu sponzorského programu (fundraisingových projektů). Plánování je ústředním prvkem vytváření zdrojů. Dobrý plán je vynikající motivací, hovoříme společně o tom, co bude a na co se v knihovně těšíme. V prostředí veřejných knihoven by mělo být na prvním místě strategické plánování, které se používá např. při rozvoji veřejných knihovnických a informačních služeb aj. a které využívá intuice nejvyššího managementu. Je dlouhodobé. Na druhém místě je plánování taktické, jež má na starosti zajištění různých operací na nižších úrovních, např. koncepce služeb. Časový horizont je zde kratší. Na třetím místě je plánování operativní. Využívá se k dosažení cíle a většinou popisuje konkrétní kroky. Časový horizont je nejkratší (dny, týdny). Knihovny připravují záměry jednotlivých oddělení, útvarů, úseků a na ně navazuje pečlivý finanční plán – rozpočet pro další kalendářní rok ad. plány.
Metodika strategického plánování se podle M. Kaisera dělí na tři hlavní úkoly. Prvním úkolem je pečlivá příprava. Než začneme se strategickým plánováním, je nutné si uvědomit, jaký má význam pro knihovnu a že ho skutečně chceme. Tvoříme strategický rámec, formulujeme poslání a plánujeme motivaci. Všichni v knihovně musí chápat smysl strategického plánování a ztotožnit se s posláním knihovny. Druhým úkolem je zpracování situační analýzy. Jedná se o shromažďování údajů a provádění analýzy prostředí a vnitřní, které odhalí klíčové strategické otázky, jimiž se má strategický plán zabývat. Třetím úkolem je samotné vypracování strategií. Jedná se o strategii služeb, administrativní a finanční strategii, které s největší pravděpodobností povedou k dosažení poslání knihovny – cílů knihovny.
Strategie bez cíle nemá žádný smysl, cíl bez strategie je ovšem pouhým přáním. Formulovat správné poslání nestačí, definování cíle nám nezaručí jejich dosažení. Často se stává, že se vedení knihovny domnívá, že zdokonalení marketingového programu je strategie. Pokud chceme vypracovat funkční strategii knihovny, musíme začít zkoumáním prostředí, v němž se knihovna nachází. Knihovna nežije ve vzduchoprázdnu a nepůsobí na trhu sama. Jsou zde i jiné obsahově blízké instituce, které nabízejí kulturu a veřejné služby. Analýza prostředí má dvě části: zkoumáme kulturní odvětví – knihovnictví a v druhé části zkoumáme konkurenci. Zkoumáním odvětví knihovnictví hledáme faktory, které jsou klíčové pro úspěch knihovny. U konkurence zkoumáme: profil služeb, finanční profil, strukturu řízení, pravomoci zřizovatele, fundraising, marketingovou strategii a metodiku tvorby produktu/služeb.
Vnitřní analýza je velmi složitá. Musíme být k sobě upřímní a najít odpovědi na otázky, co děláme dobře a co špatně. SWOT analýza je vhodná pro tento druh zkoumání. Velmi důležitá je rovněž analýza všech činností knihovny. Perfektní znalost vnitřního, ale i vnějšího prostředí knihovny nám pomůže při strategickém plánování. Nestačí shromažďovat data z činnosti knihovny, ale musíme sbírat informace o trhu a zkoumat ho z hlediska našich marketingových produktů – služeb a informačních produktů (např. digitální knihovna aj.).
Definujeme poslání a provádíme pečlivé analýzy vnějšího a vnitřního prostředí knihovny a dostupných interních zdrojů. Dále nastavujeme plán realizace a dosažení všeho až do sestavení finančního plánu. Poslání stručně vystihuje podstatu činnosti knihovny, proč knihovna existuje, slouží určitému regionu, vzdělává veřejnost v oblasti informační gramotnosti atd.
Pojem fundraising vznikl spojením dvou slov fund = zásoba, rezerva, kapitál a raise = pozvednout, zřídit, opatřit. Možný překlad by mohl znít jako „pěstování fondů“ a má na starosti zajištění financí a dalších prostředků nutných pro chod knihovny. Fundraising bývá velmi často spojován s neziskovým sektorem. Zahrnuje soubor činností zaměřených na zdrojové zajištění neziskové organizace založené za účelem konkrétního poslání. Fundraiser prostřednictvím projektů, které zahrnují finančně-ekonomickou strategii organizace pro zajištění dostatečných prostředků pro její chod a činnosti, oslovuje možné donátory. Může se jednat o hmotné i nehmotné zdroje. Marek Šedivý (2012) vysvětluje fundraising takto: „..proces, který se společně s PR, marketingem a lobbingem podílí na kvalitě interních a externích vztahů. Přímo ovlivňuje značku, dobré jméno a image organizace.“ Podle Michaela Kaisera (2009) je fundraising určitý druh byznysu, obchod. Neobcházíte s kloboukem ulici, ale za to, že něco dostáváte, také něco dáváte. A základní úkol uměleckého managementu je najít, co můžeme donátorům za jejich prostředky zpětně nabídnout.
(Šedivý, M. – Medlíková, O., 2012, s. 45)
Buďte skromní a vděční za jakýkoliv příspěvek. Pokud jste odmítnuti, nikdy se netvařte uraženě. Naslouchejte svému potenciálnímu dárci, zjišťujte jeho motivy. Snažte se nabízet dárcům protislužby v souladu s jejich potřebou. Mějte vždy v šuplíku několik fundraisingových projektů, použijte ten vhodný. Pokud nedisponujete zajímavým fundraisingovým projektem, přiznejte to na rovinu. Stoupnete tak v očích dárce. Nikdy nezačínejte rozhovor s dárcem větou „nemáme peníze“, dárci slyší jen na pozitivní informace. Vhodnější je začít rozhovor větou „máme dobrý projekt, který by vás mohl zajímat.“ Dbejte na jednoduchou rovnici: nesmím sháněním dárců utratit více, než získám. Rozdělujte fundraisingové kampaně zaměřené na velké a malé dárce. Mimořádnou pozornost věnujte osobnosti fundraisera. Pokud je fundovaný a ovládá svou práci, má větší šanci uspět. Záleží na tom, jaké má charisma a image. Využijte všech možných kontaktů, přátel a jejich přátel, abyste si vytvořili hustou síť možných dárců a docílili přijetí.
Než začnete s fundraisingovou aktivitou, spusťte kampaň, kterou se dostatečně zviditelníte. Pamatujte, že špatně připravená společenská událost vás může navždy poškodit. Važte si každého potenciálního i současného dárce, snažte se působit seriózně, věnujte dárcům dostatečnou pozornost nejen před uzavřením smlouvy, ale i po obdarování. V dopisech se vyvarujte překlepů, volejte nazpátek, pokud vás nezastihli. Buďte příjemní, upřímní, vlídní, ale ne servilní. Než požádáte dárce o příspěvek, snažte se získat si jeho přízeň předem (zvláště u velkých dárců). Nenechte se odbýt, buďte vytrvalí. Při dialogu s dárcem se vyvarujte knihovnického žargonu. O dárci si zjistěte předem všechny možné informace, zapůsobíte tak profesionálním dojmem. Např. mějte připravený plán propagace pro firemního dárce předem, nečekejte, až vás o něj požádá. Z malých dárců se mohou stát velcí dárci. Rozvíjejte vztahy s dárci, mějte připravené detailní rozbory o své knihovně, o cílových skupinách, aby dárce věděl, když se zapojí, koho vlastně osloví atd. Každý fundraisingový projekt si pečlivě připravte a promyslete s dostatečným předstihem. U větších akcí se doporučuje příprava i tři až dva roky předem. (Artsmanager.org)
Zdravá fundraisingová operace je postavena na obrysu tzv. fundraisingové pyramidy. (Kaiser, K. Michael, 2009) Ve spodních částech pyramidy je mnoho dárců (příspěvky zaměstnanců, členské příspěvky), kteří přispívají ročně jen několika desítkami či stovkami korun. Můžeme je označit za členy knihovny, klubu či za přátele knihovny. Síla této dárcovské skupiny spočívá v množství dárců, nikoliv ve výši příspěvků, které poskytují. Nad nimi je skupina dárců středního významu (tisíce až statisíce korun). Mají ke knihovně většinou osobní vztah. Na vrcholu fundraisingové pyramidy jsou významní dárci, kteří přispívají významnou částkou na rozvoj knihovny.
V České republice získává sektor kultury od dárců finanční příspěvek zhruba ve výši jednoho procenta z potřebné částky na provoz. V knihovnictví je situace ještě složitější. Fundraising není pro knihovny nic nového, nové jsou jiné možnosti, jak touto cestou kráčet a pokusit se zvýšit zmíněné jedno procento na pět či deset procent. Každopádně je fundraising pro knihovny velkou výzvou. Z historického hlediska u nás kulturu vždy financoval (na rozdíl od USA) stát, proto je nutné změnit pohled na fundraising nejen v knihovnách, ale docílit nového nazírání i u potenciálních dárců. Rozpočty většinou stagnují, v horším případě klesají, pokud se chce knihovna rozvíjet i za těchto nepříznivých podmínek, musí se pokusit hledat jiné zdroje financování. Proč nezačít více pracovat s fundraisingem?
Pro strategické řízení je naprosto zásadní dosažení toho, aby všichni zaměstnanci věděli, jaké jsou společné cíle a usměrnili své chování a jednání k jejich dosažení. To je smysl strategického řízení. Z kvalitativního šetření (Foberová, Libuše, 2015) vyplynulo, že většina zaměstnanců neví, kam knihovna směřuje a proč. To není dobře. Je nejvyšší čas hledat nové způsoby řízení a vedení knihoven, takové, které pomohou knihovnám uspět i v těchto nelehkých časech. Knihovny samy o sobě nezmění své chování, nositeli změn jsou manažeři.
Literatura
Academy of Productivity and Innovations. [online]. [vid. 31.08.2015]. Dostupný z: <http://e-api.cz/page/67996.poslani-a-vize-spolecnosti/>.
Artsmanager.org. [online]. DeVos Institute of Arts management at the Kennedy Center. [vid. 31.08.2015]. Dostupný z: <http://am.artsmanager.org/pages/welcome.aspx>. Videa s Michalem Kaiserem – světový fundraiser a vynikající manažer pro kulturu.
FOBEROVÁ, Libuše. Kvalitativní sonda do řízení knihoven. ItLib, 2015, č. 1, s. 26-34. ISSN 1335-793X.
KAISER, K. Michael. Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. Praha: Institut umění, 2009. 150 s. ISBN 978-80-7008-236-2.
ŠEDIVÝ, Marek a Olga MEDLÍKOVÁ. Úspěšná nezisková organizace. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 154 s. ISBN 978-80-247-2707-3.
ŠEDIVÝ, Marek a Olga MEDLÍKOVÁ. Public relations, fundraising a lobbing: pro neziskové organizace. Praha: Grada, 2012, s. 46. Management. ISBN 978-80-247-4040-9.
FOBEROVÁ, Libuše. Moderní manažerské techniky – Strategické plánování a fundraisingové techniky v knihovnách (4. díl). Duha: Informace o knihách a knihovnách [online]. 2015, 29(3) [cit. 2024-10-14]. ISSN 1804-4255. Dostupné z: http://duha.mzk.cz/clanky/moderni-manazerske-techniky-strategicke-planovani-fundraisingove-techniky-v-knihovnach-4-dil
Duha vychází 4× ročně v elektronické i tištěné podobě. Tištěná čísla ve formátu PDF naleznete zde.
|
|
|
|
Copyright Duha © 2025, Žádný příspěvek ani jeho část nesmí být reprodukován bez souhlasu autora a bez oznámení redakci.
