O úspěchu knihovny rozhodují její zaměstnanci

Úvodem

Otázka angažovanosti zaměstnanců je v současné době globálním problémem. Nelze spoléhat na vnitřní motivaci knihovníků do nekonečna. Touha uspět v očích uživatele byla, je a bude vždy velmi silná, přesto je vnější motivace stejně důležitá. Využíváme v práci svůj potenciál, nebo jen přežíváme do konce směny? Jaký máme vztah ke knihovně, ke kolegům a k uživatelům? Lidem je potřeba naslouchat, vtáhnout je do dění v knihovně, ukázat jim, že na nich záleží, zda knihovna uspěje. Management Městské knihovny v Chemnitz pracuje na zlepšení motivace zaměstnanců, protože ji považuje za klíčovou.

Vyhodnocení devítiletého provozu Městské knihovny v Chemnitz v nové budově „Das Tietz“

Knihovna byla založena v roce 1869 a sídlila v budově Lechla’sche Villa, kde působila jako měšťanská studijní knihovna. Původně měla rozsah fondu 400 knihovních jednotek, podařilo se jí časem získat fond místního lycea, a tak se stalo, že mají ve fondu knihovny dodnes vzácné inkunábule nebo např. pergamenový rukopis ze 13. století. V roce 1998 rozhodlo městské zastupitelstvo o umístění knihovny do obchodního domu TIETZ. Impozantní dům TIETZ byl postaven architektem prof. Wilhelmem Kreisem v letech 1912-1913 na objednávku židovského rodinného podniku TIETZ. V roce 2000 požádala knihovna spolkovou zemi Sasko o grant v rámci programu „Kultura v nových spolkových zemích“ a byla úspěšná. Nyní knihovna sídlí ve dvou patrech (zaujímá 2. a 3. patro) multikulturního centra „Das Tietz“. Společně s knihovnou se do této budovy přestěhovala galerie, lidová univerzita a muzeum přírodních věd. Vstupní atrium zdobí zkamenělý les ze sbírek muzea, stromy jsou staré 290 mil. let. Knihovna zaujímá plochu 5849,11 m² plus společně využívané plochy pro akce. Rozsah fondu je 500 tisíc knihovních jednotek.

Projektanti knihovny sledovali otevřenost, dostatek světla a stálou možnost komunikace. Centrální atrium prostupuje všemi pěti poschodími domu. Obě podlaží knihovny jsou přístupná pouze přes třetí poschodí, z něhož vedou dvě vnitřní schodiště a výtah do druhého poschodí. Tímto architektonickým řešením byl vytvořen krásný pohled přes tři atria do celé knihovny.

Knihovna změnila nejen svou podobu, ale také styl řízení a v nové budově plně uplatňuje tzv. týmovou práci. Týmy nahradily dřívější oddělení. V ústřední knihovně pracují tři týmy, každý se stará o svůj okruh. Týmy jsou propojeny s výpůjčními pulty a plně zajišťují činnost tzv. okruhů, od koupení knihy, přes její zpracování, půjčování, až po její vyřazení z fondu. Okruhy jsou zvláštní tím, že disponují všemi druhy dokumentů (knihy, CD, časopisy, CD ROM, filmy apod.) k danému tématu: Mládež a hudba, Věda a technika a Kultura a země. Čtvrtý tým se stará o síť poboček. Každý tým má svého vedoucího, který ho vede a prezentuje. Centrální pult je vybaven dopravním zařízením pro vrácený fond, má plochu 50 m². Knihy je možné si půjčit pomocí dvou samoobslužných výpůjčních stanic. Na centrální pult navazuje „Tržiště“, kde je vždy čtvrtletně prezentováno téma sledující trendy ve společnosti, politice, kultuře či trávení volného času. Zajímavá je tzv. bestsellerová služba, za výpůjčku účtují 2 euro. Tím pokryjí finančně nákup bestsellerů a čtenáři se tak dostanou rychle a snadno k novinkám. Velmi impozantní je kavárna „Exlibris“, která denně poskytuje aktuální nabídku 140 novin a časopisů. Při knihovně pracuje Spolek na podporu Městské knihovny Chemnitz. Členství je čestné a spolek pomáhá s obstaráváním financí na knihovní fond, pomáhá zajišťovat různé akce apod. Čtenářů je v knihovně registrováno 10 % z obyvatel města (Chemnizt má 250 tisíc obyvatel).

Interní komunikace

Současná organizační struktura se tvořila postupně. Jednalo se o odstranění zbytečných mezičlánků a o zjednodušení řízení. Vedení klade důraz na správnou interní komunikaci, která je snadnější, když je organizační struktura štíhlá. Využívá různé komunikační nástroje, aby byli zaměstnanci dobře informování o chodu knihovny. Preferují osobní komunikaci, e-maily, nástěnky a v případě potřeby různé workshopy. Management sleduje náladu v knihovně a nepodceňuje zpětnou vazbu. Domnívá se, že se podařilo vytvořit pozitivní komunikační klima v knihovně. Zaměstnance pravidelně školí v komunikačních kompetencích. Nastavili tři komunikační kanály. Vertikální - vedoucí informují zaměstnance a dbají na zpětnou vazbu. Horizontální – kultura kolegiálních vztahů je pozitivně ovlivněna týmovou prací. V týmech dbají na dobrou komunikaci mezi kolegy. Kanál diagonální - řadoví členové týmu mohou komunikovat přímo s ředitelem.

Knihovna je marketingově řízena

Interní marketing tvoří: kvalitní personální politika, týmová organizační struktura, motivace zaměstnanců. Externí marketing usiluje o zpětnou vazbu, budování vztahů s veřejností, oslovení uživatelů. Interaktivní marketing sleduje osobní a pracovní schopnosti knihovníků. Vztah mezi uživatelem a knihovníkem úzce ovlivňuje mínění o knihovně.

Dbají na udržení stávajícího uživatele

V centru jejich pozornosti je uživatel. V tomto směru budují koncepci služeb. Definují ji jako „Knihovnu plnou zážitků“ – přitažlivou, podnětnou, inovativní, nekonvenční, přehlednou, jasnou, kreativní a efektivní. Celá proměna knihovny v nové budově vycházela z marketingových výzkumů na relevantním vzorku populace. Na základě zjištění například přestavěli fond tematicky, zavedli bestsellerovou službu, rodinné průkazy ad.

Knihovna v nové budově funguje již desátým rokem, zajímalo nás, jak se jí daří, oslovili jsme tedy nejpovolanější osobu paní ředitelku E. Beer. Předně nás zajímalo, zda má knihovna strategii. Má interní strategii a vlastní plán rozvoje. Knihovna sleduje strategii, kterou je možné definovat mottem „Dům celoživotního učení a setkávání pro všechny generace.“ Toto není motto jen pro knihovnu, ale pro celé kulturní centrum Das TIETZ. Strategie knihovny je tedy propojena se strategiemi i dalších institucí, které jsou v centru Das TIETZ zbudovány. Tato strategie, respektive její koncepce pak vychází z několika následujících bodů:

• Rozšíření kulturních nabídek a jejich možnosti – širší nabídka podle toho, jaké jsou potřeby a možnosti centra.
• Důraz na celkové vnímání okolí – knihovna a celé centrum by měly samy sebe prezentovat už tím, jak vypadají. Je tedy důležité klást důraz právě na to, jak se instituce prezentují.
• Růst rozmanitosti nabídek (diversifikace) – nejde pouze plnit konkrétní potřeby, ale dbát také o to, aby v lidech byl vytvářen dojem, že právě takové služby, které jsou jim nabízeny, potřebují.
• Využití synergického efektu – tím, že budou jednotlivé instituce, které tvoří centrum Das TIETZ postupovat společně, bude jejich rozvoj efektivnější než v případě, že bude každá fungovat jen za sebe.
• Pozitivní vlivy na hospodaření centra – společným postupem by mělo dojít k tomu, že budou finanční prostředky využívány efektivněji, než jak je tomu v případě jednotlivých institucí. Strategie současné knihovny je tedy nadále zaměřena na to, že by mělo dojít k co nejefektivnějšímu propojení jednotlivých institucí v Das TIETZ centru. Pro knihovnu a také pro ostatní instituce je důležité, že si uvědomují výhody spolupráce, které pramení právě ze synergického efektu, jenž může mezi jednotlivými institucemi vzniknout.

Dále nás zajímalo, jaké marketingové nástroje knihovna využívá a proč. Jak fungují korporátní (firemní) identita, rozšířený marketingový mix a virální marketing. V tomto směru se knihovna snaží o to, aby se prezentovala jako značka. Materiály, které jsou s knihovnou spojené (brožury, letáky, jiné tištěné, ale i reklamní předměty), mají jednotnou grafiku, to se projevuje i na internetových stránkách a na designu knihovny. Knihovna využívá marketingové nástroje komplexně jako celek a vytváří si vlastní marketingový mix, podle něhož je pak možné volit komunikační nástroje. Díky marketingovému mixu se knihovně daří dosahovat marketingových cílů na trhu. Knihovna využívá i virální marketing, jehož pomocí se snaží sdělovat veřejnosti hodnotu svých produktů. Využívá internet jako mocného marketingového nástroje. Snaží se navázat bližší kontakt s uživatelem, hlavním cílem je budování virtuální identity. Dbá na zákaznickou podporu online a snaží se poznat chování svých uživatelů. Knihovna se zabývá rovněž netradičním marketingem, připravuje například guerillové marketingové kampaně.

Další otázka se týkala řízení knihovny, zda je správně nastaveno, případně čemu by bylo lepší se vyhnout. Ukázalo se, že přechod na týmovou organizační strukturu se vyplatil. Bohužel myšlenka společného hospodaření se ukázala nešťastná. Celý podnik „Das Tietz“ je v současné době v platební neschopnosti, což negativně ovlivňuje i dobře prosperující knihovnu. Rostoucí ceny energií a další náklady spojené s provozováním budovy jsou neúnosné. Město se jen těžce smiřuje s tím, že myšlenka samostatně hospodařícího kulturního centra je nerealizovatelná. Hledají se nové možnosti příjmů, a především se šetří. Bohužel i na personálním obsazení. Už když se knihovna stěhovala do nové budovy, musela redukovat počty zaměstnanců a upravit tak svůj provoz. Podmínky provozu nebyly smluvně ošetřeny, a to se dnes ukazuje jako velký problém. Šetření se bohužel dotkne služeb, omezí se provozní doba poboček, zredukuje personál a zvýší poplatky ad. Prioritou zůstává práce s mládeží, na které se šetřit nebude. Bohužel se nedostává ani na plánování investic, což je z dlouhodobé perspektivy špatné.

Ekonomické údaje v EUR (2012)

Zdroj: Městská knihovna v Chemnitz (2013)

Zajímala nás i statistika knihovny. Zda nová budova splnila očekávání a zvedla například procento registrovaných uživatelů. Ve velkých městech bývá registrovaných čtenářů v průměru 10 % z obyvatel města, protože velká města nabízejí různé možnosti a lidé si mohou vybrat, kde trávit volný čas. Příklady komunitních knihoven z Anglie, USA a ze Skandinávie však ukazují, že toto procento může být velmi vysoké (až 60 %) i ve velkých městech.

Vývoj počtu čtenářů ve vybraných letech

Zdroj: Městská knihovna v Chemnitz (2013)

Počet registrací se zvýšil, ale málo výrazně. Zejména kvůli současným finančním problémům, zvláště zvýšeným poplatkům aj. souvisejícím omezením. To je také důvod, proč se naplno věnují práci s mládeží (budoucí klientela) a v této oblasti nemíní šetřit. Posilují zejména hudební fond, protože hudba mládež zajímá nejvíce.

Statistické údaje o čtenářích (2012)

Zdroj: Městská knihovna v Chemnitz (2013)

Ptali jsme se, jak pracují na zpětné vazbě od svých uživatelů, veřejnosti vůbec. Jak se snaží ovlivňovat veřejné mínění a zda zkoumají, co si lidé o knihovně a jejích službách myslí. Pracují klasicky s knihou přání a stížností, s metodou karet a schránek, s nástěnkami, ale uznávají, že nejlepší je komunikace knihovníka s uživatelem. Rovněž se věnují výzkumům na relevantním vzorku populace. V roce 2008 realizovali rozsáhlý výzkum „Uživatelé nad 50 let.“ Zjišťovali, co je zajímá a co od knihovny očekávají, případně proč knihovnu nepotřebují ke svému životu, jak se o službách knihovny dozvěděli apod.

Na čem pracuje management v současné době, co řeší. Odpověď zněla: motivaci zaměstnanců, transparentní systém odměn, uvažujeme o novém knihovním systému a pracujeme na změně systému hospodaření. Je třeba vyřešit financování a investice do budoucnosti atd.

Jak vypadá současná personální politika knihovny

Úvazky v ústřední knihovně v jednotlivých letech:

• Rok 2002: 65
• Rok 2004: 60,49
• Rok 2012: 58,88
• Rok 2013: 57,5

Hodně pomáhá spolek podporující knihovnu a dobrovolníci, kteří předčítají, zajišťují aktivity knihovny, donáškovou službu atd.

Statistické údaje o zaměstnancích (2012)

Zdroj: Městská knihovna v Chemnitz (2013)

Jaká jsou ocenění knihovny, její úspěchy během těch devíti let.

Mezi nejvýznamnější ocenění knihovny patří:

• Knihovna roku 2006 – 2. místo
• Knihovní index BIX (knihovní index pro hodnocení kvality veřejných a vědeckých knihoven v Německu) 2010: 2. místo
• Knihovní index BIX 2011: 3. místo

Knihovna se v roce 2004 vydala správným směrem, po devíti letech provozu si to myslí nejen zřizovatel, zaměstnanci, ale i veřejnost. V čem spočívá budoucnost knihoven. V RFID technologii, v digitálních výpůjčkách a v komunitní práci. Zejména potom ve spolupráci s obsahově blízkými institucemi. Ve spojení je netušená síla.

Statistické údaje o fondu a výpůjčkách (2012)

Zdroj: Městská knihovna v Chemnitz (2013)

Statistické údaje o službách (2012)

Zdroj: Městská knihovna v Chemnitz (2013)

Městská knihovna v Chemnitz má v současné době poměrně velké spektrum služeb, které jsou poskytovány, a to jak v případě služeb přímo v knihovně samotné, tak i v případě přednášek a prezentací, které jsou knihovnou poskytovány. Za rok je knihovnou zajištěno více než devět set akcí, což znamená v podstatě tři akce v jeden pracovní den.

Srovnání let 2003 a 2012 podle vybraných kritérií

Zdroj: Městská knihovna v Chemnitz (2013)

Závěrem

Problémy mají knihovny všude. Záleží na tom, jak jsou schopné je řešit. Zda se nevzdají a jak pracují se strategickými cíli, s motivací zaměstnanců, se svou minulostí, a tak bychom mohli pokračovat. Paní ředitelka E. Beer je úspěšná manažerka, která má vizi a dokáže pro ni získat druhé. Definovat strategii je jedna věc, ale pokud ji zaměstnanci nenaplňují, ztrácí význam. Manažer je ten, kdo určuje směr, kterým se dát a uspět. Manažer vytváří podmínky a má přímý vliv na spokojenost zaměstnanců. Ta je velmi důležitá, jedině spokojení zaměstnanci dokážou produkovat spokojené klienty. Na lidech paní ředitelce velmi záleží. Uvědomuje si, že jsou hlavní know-how knihovny a vdechují jí život.