Proč?
Tak jako tak se někam ubíráme, budoucnost se děje. Pokud si ji naplánujeme, máme na ni vliv. Nikdy ne stoprocentní, ale vždycky aspoň nějaký. Pokud neplánujeme, tak se nám pouze dějí věci a my na ně reagujeme. Pokud plánujeme, máme pod kontrolou to, co můžeme pod kontrolou mít. Strategický výhled je dlouhodobá záležitost. Koukáme hodně dopředu a posíláme své jednání tam, kde je chceme mít. Efektivně pracujeme se zdroji, které máme. Je to, jako když chystáme nějakou cestu. Co třeba se vypravit do Vacova? Mají tam krásně revitalizované centrum obce, co se kouknout tam? Tedy dobrá. Ale kudy tam? Cest je mnoho. Je dobře se nejprve podívat na mapu, zásoby, časové možnosti a zamyslet se.
- Přímo, nebo chceme stihnout nějaký výlet, návštěvu cestou?
- Využijeme dálnice?
- Chceme se courat okreskami?
- Autem, vlakem, vzducholodí?
- Vezmeme si svačinu?
- Je v pohodě, když tam budeme za týden? Nebo zítra? Nebo už dnes večer?
Dejme čas tomu, abychom se před cestou zamysleli. Co vlastně chceme? Co máme k dispozici? Jak jsme to dělali dříve a jaké jsou z toho zkušenosti? Jakým způsobem tedy náš záměr (vidět Vacov) naplníme? Kdy vyrazíme, co bereme s sebou, čím pojedeme, jak tam budeme nocovat, s kým se chceme vidět, v kolik vyrazíme nazpátek, kdo nám nakrmí kočku, když budeme pryč? Na základě toho si krásně ujasníme, jak má naše cestování vypadat. S plánováním v knihovně nebo jiné organizaci je to také tak. Otázky jsou vlastně velmi podobné.
Co chceme?
To je poslání neboli mise a vize organizace.
POSLÁNÍ
- co je smyslem naší organizace? Co musíme dělat a jak musíme vypadat, abychom ho naplňovali? Co o něm říká zákon, zřizovací listina, zřizovatel? Proč jsme na světě a čím děláme svět lepší?
VIZE
- jak se posuneme směrem k ideálnímu naplnění poslání v blízké budoucnosti? Jak bude naše knihovna vypadat za pět let? Které služby by tam měly určitě být? Které novinky chceme zapracovat? Co naopak našemu poslání neslouží, ale musíme to zajišťovat z jiných důvodů? Co našemu poslání neslouží a můžeme se toho zbavit?
Co máme k dispozici?
V této fázi se rozhlížíme okolo a přemýšlíme. Co se děje ve společnosti, hospodářství, politice, obecní politice, geopolitice? Co jsou trendy výchovné, vzdělávací, společenské? Jaké technologie jsou in a jaké už pomalu out? Jak se nás to týká a jak na to můžeme reagovat? Jaké zdroje využíváme (příspěvek města, budova) a jaké bychom mohli využít (dotace, spolupráce s organizacemi)?
Jak jsme naplňování našeho poslání a vize dělali dříve a jaké jsou z toho zkušenosti?
Jaké jsou naše aktuální možnosti – co jsou naše silné a slabé stránky? Co nám jde dobře a je tedy rozumné na tom stavět cestu do budoucnosti? Co nám moc nejde a co s tím můžeme dělat? Co si myslí a přeje zřizovatel? Jaká kritika/ocenění zaznívá od klientů? Co chybí obyvatelům města? Kdy nás navštěvují a co využívají? Co naopak nevyužívají a proč? Co o nás píší v místních médiích? Co nám řeknou analýzy návštěvnosti, rozhovory s (potenciálními) klienty?
Jak vypadá:
- finanční zdraví organizace
- tým, způsob spolupráce, (ne)spokojenost zaměstnanců, jejich rozvoj
- zázemí pro provoz, možnosti rozvoje ve stávajících prostorech, požadavky klientů, zaměstnanců
- vztahy se zřizovatelem, naše důležitost v jeho očích, způsob spolupráce, interakce,
- marketing, prodej, komunikace s klienty?
Čím lépe a poctivěji si shromáždíme podklady a analyzujeme je, tím lépe se připravíme pro samotnou plánovací fázi.
Jakým způsobem náš záměr (naše poslání zkonkrétněné ve vizi pro následujících 3–5 let) naplníme?
K naplnění vize můžeme dojít různými cestami. Při analýze toho, jak jsme to dělali dříve a jak vypadá situace okolo nás, vyplynula řada cest, které vypadají rozumně, a dostaneme se jimi tam, kam potřebujeme. Nejen jedna cesta vede do Vacova. Ale je dobré ze všech dobrých možností jednu zvolit a do té investovat své síly a čas = určit rozvojové priority. Jak vypadá popis zvolené cesty? Může mít tuto strukturu:
- poslání organizace
- vize – zkonkrétnění poslání organizace na nejbližší období 3–5 let
- popis aktuální situace
- popis prioritních oblastí, na kterých budeme pracovat (to je ta volba cesty, tedy priorit, kterým budeme podřizovat v následujícím období svá rozhodnutí)
- v každé prioritě popíšeme soubor opatření, co se má stát
- každé opatření rozpracujeme na konkrétní cíle/úkoly, např. s využitím pomůcky SMART a s určením odpovědné osoby a období, ve kterém se má cíle dosáhnout
- během celého procesu nás budou napadat i drobnější věci, které nemají povahu priorit, ale je dobré je nezapomenout. Zapisujeme je na vedlejší papír s názvem nápady. Často se tam objeví perly, které jsou nenáročné na realizaci a přitom mohou udělat velký užitek („rychlé výhry“). Je tedy třeba, aby mimo plánovací proces se jimi někdo zabýval, nápady protřídil a ty užitečné posunul k realizaci (jednotlivec, tým).
Proces přípravy koncepce knihovny
1. zapojení všech na začátku
- informace pro všechny – proč a na základě čeho a do kdy má vzniknout nová koncepce, informace o procesu a možnosti zapojení (schůzka nebo e-mailem)
- workshop: cílem je získat návrhy na témata od kolegů a zjistit jejich prioritizaci, dále rozpracovat prioritní témata a mít k nim malé týmy, které s nimi budou pracovat dále
- možné metody workshopu: připomenout vizi a misi knihovny a vyjít z ní//karty nebo plachty s otázkami (co nás pálí, co by chtěli uživatelé, do kterých služeb investovat apod.)//prioritizace diskusí v rámci týmů//prioritizace přidělováním lepíků, čárek//oponentura prioritizace dalšími skupinami//představení priorit zástupcem týmu pro ostatní//práce ve skupinách, dvojicích//zapisování i nekoncepčních nápadů a rychlých výher – následná rychlá realizace//nastartování imaginace – představte si ideální knihovnu při dostatku všech zdrojů//nastartování imaginace – citace, fotky o knihovnách, které posunou představivost lidí od současného stavu.
2. průběžná práce týmů
- vznikne několik prioritních témat (tady už je třeba být přísný a nenabrat si jich moc, témata vzešla jednak z workshopu a jednak z prostudování vstupních koncepcí) a k nim týmy, které by měly přinést
- vizi tématu v dlouhodobém horizontu (kdyby to fungovalo za 10 let skvěle, vypadalo by to tak a tak)
- cíle pro kratší horizont (3–5 let)
- konkrétní úkoly k dosažení každého cíle
3. práce člověka odpovědného za koncepci (pisatel)
- řídí proces (kdy, co očekává od skupin, může chodit na jejich schůzky, je k dispozici, když je skupinám nejasné zadání, připomíná týmům, aby vzaly v úvahu důležité dokumenty)
- shromažďuje podklady od týmů i odjinud
- sepisuje výsledný koncepční dokument ve spolupráci s šéfy týmů, vysvětluje, když dělá ještě nějaké volby
- vysvětluje týmům, že jejich práce jsou pro něj vstupy, které ještě podrobuje konzultacím a rozhodování (ale ideálně to vždy konzultuje s týmy)
- konzultuje s ředitelkou a s dalšími lidmi, případně svolává schůzky ke složitějším rozhodnutím
- kritický pohled na množství priorit – co nás nejvíce posune k žádoucímu stavu? Není cílem dělat všechno, ale to nejefektivnější. Škrtání. (Ideálně si nastavit, že každá prioritní oblast má mít ve výsledku 1–3 opatření například, ne mraky.)
- dokument může ještě ve fázi vzniku být k dispozici ke komentářům v rámci knihovny (případně i mimo knihovnu pár důvěryhodným komentátorům více zapojeným do procesu)
- představení dokumentu na společném výjezdu, ideálně každý tým představí svou část a její vstupy, pisatel dovysvětluje, výzva k připomínkování na místě (možno opět v týmech dle témat)
- připomínkování první verze dokumentu interní
- připomínkování v rámci univerzity
- případné zapojení dalších komentátorů
4. připomínkování (zapojení všech na konci)
- dokument může ještě ve fázi vzniku být k dispozici ke komentářům v rámci knihovny (případně i mimo knihovnu pár důvěryhodným komentátorům více zapojeným do procesu)
- představení dokumentu na společném výjezdu, ideálně každý tým představí svou část a její vstupy, pisatel dovysvětluje, výzva k připomínkování na místě (možno opět v týmech dle témat)
- připomínkování první verze dokumentu interní
- připomínkování v rámci univerzity
- případné zapojení dalších komentátorů
5. předložení dokumentu zřizovateli – ustálení finální verze – oslava dobré práce.
Kde se inspirovat a kam se podívat
Plánování v knihovně metodou tří mítinků.
Strategický plán knihovny Queens New York. Pečlivé zjišťování názorů klientů i zaměstnanců formou rozhovorů, focus groups i dotazníkových šetření. V dokumentu se odráží vždy v části uvozující každý ze strategických cílů s názvem What We Heard.
Příklad z Česka, aktuální strategie táborské knihovny. Popis současného stavu v pěti nejdůležitějších oblastech (město, tým, služby, uživatelé, knihovní síť) – u každé oblasti jsou vypíchnuté největší výzvy (problémy k řešení). Od těchto pěti oblastí se pak odráží pět rozvojových priorit, které jsou členěny na cíle a rozpracovány do opatření.
Ještě jeden příklad z Česka, koncepce rozvoje MK Beroun.
