Informace o knihách
a knihovnách
Informace o knihách
„Lidé se neřídí. Úkolem je lidi vést.“(Drucker, P.)
„Šéf by měl umět vytvářet přátelské vazby, což velmi jednoduše řečeno znamená, aby uměl v druhých vidět to, co je v nich nejlepší.“ (Dále Carnegie)
Článek se zamýšlí nad tím, co vše by měla veřejná knihovna nabídnout, aby uspěla i v budoucnu. Role managementu je klíčová. Manažerská práce je práce s lidmi. Manažer by tedy měl být někdo, kdo v lidi věří, kdo si lidí váží a kdo je má rád. Zní to jako klišé, ale domníváme se, že jedině manažer, který v lidi věří, může úspěšně řídit a vést knihovnu. Manažer stmeluje a motivuje kolektiv/tým, určuje a nastavuje pravidla, zastupuje knihovnu navenek, opatřuje zdroje (zejména finance) a dbá na hospodárnost. Knihovny jsou financovány z veřejných rozpočtů a je tedy nutné, aby hospodařily se svěřenými prostředky efektivně a přinášely užitek nejen jednotlivcům, ale celé komunitě – společnosti, ve které působí. Je nutné si nejprve uvědomit, co se skrývá pod označením úspěšná veřejná knihovna. Uvědomit si, co je posláním knihovny. Strategické řízení se ukazuje v době turbulentních změn jako výhodné. Je o nás slyšet, jsme vidět, je 14 % registrovaných uživatelů v knihovnách České republiky hodně, málo, přiměřeně? Sledujeme trendy ve světě, víme, kam směřuje vývoj informačních a komunikačních technologií? Je naše firemní kultura dobrá, špatná, žádná, nebo vynikající? Jsou naše služby skutečně kvalitní? Panuje u nás „týmový duch“? Dokážeme opatřit potřebné finance na aktivity knihovny i odjinud? Tyto a mnoho dalších otázek si klade management, kterému není jedno, zda zastupuje průměrnou, či úspěšnou knihovnu.
Úplně nejdůležitější je rozhodnutí, že chceme být lepší a úspěšní, a jsme ochotni pro to něco udělat. To je jen začátek. Musíme dokázat vysvětlit zaměstnancům, že bez nich tyto cíle nezvládneme. V tomto příspěvku se budeme věnovat strategickému řízení. Druhý díl zaměříme na budování značky knihovny a na metody, jak využít potenciál zaměstnanců, jak lidi efektivně vést. Třetí a čtvrtý díl představí trendy v knihovnictví, firemní kulturu a možnosti fundraisingu v knihovnách.
Je nutné si uvědomit, jak vypadá úspěšná veřejná knihovna, co je vlastně naším cílem. Co musí knihovna splňovat, aby byla špičková – úspěšná. Dále si musíme vyjasnit, kdo strategicky knihovnu řídí. Jaký je rozdíl mezi leadershipem (vůdcem) a manažerem vykonavatelem. Veřejná knihovna nežije ve vzduchoprázdnu, většinou se jedná o příspěvkovou organizaci, která je zřízena (obcí, městem, krajem) za nějakým účelem. Ředitel knihovny musí vycházet ze strategie zřizovatele, vůdcem je v tomto případě zřizovatel. Ředitel je manažer – vykonavatel. Strategie knihovny by měla korespondovat se strategií zřizovatele.
Strategický rámec tvoří poslání, vize a hodnota knihovny. Vytvořte vizi a sdílejte ji s druhými. Manažer musí být schopný o své vizi efektivně komunikovat. Pro vizi musíte získat zaměstnance. Začneme tím, že si stanovíme jasné cíle, vytvoříme a sdělíme všem srozumitelnou vizi, takovou, se kterou se zaměstnanci dokážou ztotožnit. Musíme vtáhnout do dění o rozhodování v knihovně zaměstnance (zplnomocnit je k velkým věcem), jedině potom dokážou posunout knihovnu výš. Zaměstnanci by měli vnímat svou roli v knihovně a měli by být orientovaní na výsledky. Rovněž vedoucí a ředitel musejí hrát svou roli a uvědomovat si, co je jejich prací. Ředitelem knihovny je většinou knihovník, je důležité, aby hrál novou roli, roli ředitele a uvědomoval si ten rozdíl. Vedoucí by měl být schopný spolupracovat s lidmi a dobře s nimi vycházet. Vždy by si měl být vědom toho, že nejcennějším majetkem knihovny jsou lidé – zaměstnanci a zákazníci. Vést lidi představuje pomoc podřízeným, aby využívali celý svůj potenciál ve prospěch knihovny.
„Většina z toho, co nazýváme managementem, je házení klacků pod nohy lidem, kteří se snaží splnit své úkoly.“ (Drucker, P.)
Úkolem dobrého vedoucího je motivovat lidi, učit je, pomáhat jim a starat se o ně. Je rozdíl starat se, aby se věci dělaly správně, anebo aby se dělaly správné věci. Dobrý vedoucí je lidem oporou. Lidé mu důvěřují, obracejí se na něho a on jim vytváří kvalitní podmínky pro práci. Lidé potřebují, aby si na ně našel kdykoliv čas a byl v práci pro ně.
Poslání by mělo být motivační, stručné, srozumitelné, jednoduché, mělo by vyjadřovat, co děláme, pro koho a kde, a mělo by definovat naši jedinečnost, tedy specifikovat to, co nás odlišuje od konkurence.
Vize
„Naší vizí je muzeum, které posiluje místní identitu a zprostředkovává poznání historie, kultury a přírody regionu všem věkovým skupinám. Úsilí směřujeme k povzbuzení vzájemné spolupráce lidí, respektu, jejich zájmu a odpovědnosti ke svému okolí.“
Poslání
„Poskytujeme informace o přírodě, historii a kultuře regionu. Tvoříme sbírky, dokumentujeme současnost a předáváme praktické dovednosti, které vycházejí z místních tradic. Nabízíme místo pro setkávání všech věkových skupin. Provoz muzea je šetrný k životnímu prostředí, snažíme se k tomuto přístupu inspirovat také návštěvníky. Je pro nás samozřejmostí osobní přístup, otevřenost a vstřícnost.“
„Naší vizí je knihovna, která je centrem poznání pro 21. století. Úsilí směřujeme k těmto pěti bodům: 1) Naše fondy jsou digitalizované. 2) Shromažďujeme a zabezpečujeme znalosti v jakékoliv formě. 3) Přístup k našemu poznání je snadný. 4) Prostřednictvím nás je výzkum rozmanitý a efektivní. 5) Obohacujeme kulturní a společenský život.“
„QL je nejlepším zdrojem obce pro uspokojení všech vašich informačních, vzdělávacích, kulturních a rekreačních potřeb.“
Poslání (příklad možného poslání pro Moravskoslezskou vědeckou knihovnu v Ostravě)
„Jsme pamětí Moravskoslezského kraje, jehož realitu poznáváme díky vědecké práci, kterou vytváříme a chráníme. Od roku 1951 přispíváme ke kvalitnímu životu komunity, zaznamenáváme paměť komunity, svými rozsáhlými fondy uspokojujeme informační potřeby všech generací. Prezentujeme významnou část písemného kulturního dědictví prostřednictvím digitalizace, čímž přispíváme k propagaci kraje. Podílíme se na zvyšování informační gramotnosti (e-Government) občanů kraje. Hodnota knihovny není v odpovědích na dotazy uživatelů, ale v úsilí, kterým se snažíme pochopit jejich motivaci. Zakládáme si na efektivní interakci mezi knihovníkem a uživatelem, považujeme ji za nejcennější ve veřejných knihovnických a informačních službách.“
Poslání je definice užitku, který přinášíme společnosti a jednotlivcům. Formulovat své poslání znamená, že máme jasnou představu, proč a za jakým účelem fungujeme. Poslání knihovny určuje její charakter, identitu a obvykle prezentuje: smysl její existence, vztah k ostatním subjektům (jinakost) a hodnoty. Poslání můžeme definovat ve smyslu 3P – product, profit, personal nebo 3C – customer - zákazník, company - podnik a competition – konkurence. Poslání je možné změnit, přehodnotit, např. v případě závažných strategických rozhodnutí.
Knihovna využije všech příležitostí k tomu, aby dokázala vytvořit tu pravou skutečnou hodnotu pro uživatele. Identifikuje nové výhody pro uživatele z hlediska jeho potřeb. Knihovna by měla využít klíčové přednosti knihovnického oboru (např. že nikdo jiný nedokáže identifikovat dokumenty/informace lépe než knihovníci) a zaměřit svou pozornost na vhodné partnery, vytvořit z nich spolupracovníky. V kooperaci jsou skryté rezervy.
Historická hodnota knihovny = knihy (informace/znalosti)
Zdůrazňujte znovu a znovu vaši skutečnou/novou hodnotu. Hodnota je společná výseč, kde se prolíná důležitost uživatelů, přednosti a výjimečnost knihovny. Marketing je plán, jak se uživatelé dozvědí o „hodnotě knihovny.“
Analýzy jsou pro strategii výchozím bodem. Analýzy se provádějí jednak směrem k prostředí, ve kterém knihovna žije, a také k vnitřnímu prostředí knihovny – zkoumáme strategické možnosti knihovny, její zdroje a kompetence.
V případě zkoumání vnějšího prostředí knihovny je vhodná např. PEST analýza, při níž se zkoumají politické, ekonomické, sociální a technologické faktory. Dále se provádějí konkurenční analýzy, zkoumá se současná pozice knihovny vůči konkurentům, vývoj konkurence atd. Zde je vhodný např. Porterův model konkurenčních sil, benchmarking – zjišťuje pozici knihovny vůči konkurentům. Provádějí se analýzy zákazníků, segmentace trhu, vhodná je portfoliová analýza ad. V případě vnitřního prostředí knihovny se provádí zejména analýza vnitřních zdrojů knihovny. SWOT analýza hledá silné a slabé stránky knihovny, dále příležitosti a hrozby.
Knihovna má zpracované analýzy a stanovené cíle, a nyní by měli manažeři určit způsob, jak těchto cílů dosáhnout. K tomu slouží metoda SPACE (strategic position and action evalution). Jedná se o techniku, která slučuje výsledky analýzy vnějšího a vnitřního prostředí knihovny do jednoho celku a z těchto výsledků vyvozuje strategické chování knihovny. (Cimbálníková, L., 2010, s. 60) Je možné využít tzv. Porterovy generické strategie, na jakém základě nabízet v budoucnu své služby, vymýšlet různé inovační strategie atd.
Hlavní činnosti managementu knihovny jsou: 1) fundraising, 2) marketing, 3) finanční řízení a 4) vedení a řízení lidí. (Šedivý, M. – Medlíková, O., 2011, s. 126) Ke strategickému plánování potřebujeme dva body A, B. Bod A je popis současného stavu knihovny (SWOT analýza), bod B představuje cíle, kde chceme být za 3 roky, čeho chceme dosáhnout. Dnes se vytvářejí strategie maximálně na 3 roky, protože žijeme v době permanentních změn, a tudíž delší časové období nejde smysluplně zpracovat.
Cesta z bodu A do bodu B představuje STRATEGICKÝ PLÁN. Strategický plán popisuje aktuální stav knihovny a současně vytyčuje dlouhodobé, tzv. strategické cíle, jejichž způsob naplňování vyjadřujeme pomocí strategických scénářů. Strategický plán popisuje, kde se knihovna nachází a kam dlouhodobě míří. Neměli bychom zaměňovat strategické plány a cíle s operativními. Strategie vytyčuje směr, kterým se bude dlouhodobě knihovna ubírat. Toto sdělení (strategii), které by mělo být stručné a jasné, by měl dokázat předat ředitel knihovny zřizovateli, komunitě, ve které knihovna působí, a zaměstnancům. Tvorba strategického plánu obsahuje strategické situační analýzy, formulování strategického rámce, definování strategických cílů a základní postupy naplnění strategických cílů. (Šedivý, M. – Medlíková, O., 2011, s. 28)
V čem manažeři chybují, je práce s lidmi. Lidé jsou různí a vyžadují individuální přístup, každý člověk je individualita a má své možnosti, schopnosti a dovednosti. Každý má jiné motivátory. Z toho musí manažer vycházet. Práce s lidmi je jedna z nejtěžších a ne každý dokáže být vůdcem, za kterým lidé jdou a věří mu. Lidé musejí chápat smysl své práce. Musejí vědět, proč a co mají dělat, jaký je účel, význam a užitek pro ně i knihovnu. Jak zdůrazňuje Howard M. Guttman, americký manažerský poradce a autor knihy Great Business Teams: „Skvělé týmy vytvářejí skvělé podniky. Dobré a průměrné týmy vytvářejí dobré a průměrné podniky. Neschopné týmy, zejména na vyšší úrovni, mohou způsobit nenapravitelnou škodu firemní značce, sortimentu, vztahům se zákazníky a podnikovým financím.“
Strategické řízení obnáší čtyři základní fáze: strategické analýzy, formulaci strategie, implementaci strategie a strategický controlling. Strategický controlling je zaměřen na podněcování strategické filozofie knihovny, vypracování analýzy slabých a silných stránek, na vývoj strategických cílů knihovny, institucionalizaci strategického porovnávání požadovaného a skutečného stavu a na přípravu opatření pro řízení odchylek. Zahrnuje mezi své aktivity např. analýzu trhu a zákazníků, návratnost investic a používané marketingové nástroje apod.
Báječná knihovna by měla uplatňovat vysoce selektivní strategie. Což představuje pečlivou identifikaci charakteristických rysů, jimiž se liší od druhých, definování jinakosti. Vedení by mělo dopřát volnost svým zaměstnancům a požadovat po nich, aby se ke svým kolegům chovali otevřeně a čestně. Je nutné identifikovat cílové skupiny, jež se podílejí na tvorbě hodnoty knihovny a jejího významu. Dále se soustředit na vlastní vnitřní energii a na ukazatele knihovny, zvyšovat počet registrovaných uživatelů a posilovat užitek knihovny. Hledat nové cílové skupiny a vytvářet pro ně specifické služby. Zjednodušit klíčové služby, aby byly dostupnější. Dokázat vtělit svoji strategii do jedné věty a zajistit, aby ji všichni zaměstnanci znali a věděli, jak mohou přispět k její realizaci. Báječná knihovna představuje také podporu spolupráce uvnitř knihovny, ale i s ostatními institucemi v místě. Vyniknout je dílem kolektivního úsilí, v jehož základě se nachází jedinec a neustálá, nikdy nekončící změna, pohyb a posun. Opravdový zájem o konkrétní výsledky a odstranění všech překážek, které svazují naše ambice. (Koch, R., 2013, s. 182- 183)
Poznámka: Paretovo pravidlo (někdy též Paretův princip nebo Pravidlo 80/20) je pojmenováno podle italského ekonoma a sociologa Vilfreda Pareta, který koncem 19. století zjistil, že v Itálii je 80 % bohatství v rukou 20 % lidí. Obecně lze Paretovo pravidlo vyjádřit tak, že 20 % příčin způsobuje 80 % výsledků.
Mají knihovny před sebou budoucnost? Věříme, že ano. Byly tady od nepaměti, provázejí nás celým životem a v době, kdy hovoříme o „znalostní společnosti“, musí existovat někdo, kdo naučí uživatele, že v knihovně dostanou něco jiného než na Googlu. Knihovníci jsou těmi, kdo identifikují (zpracovávají) knihy a sofistikovaně pracují s informacemi, bez jejich práce se neobejde žádný obor. V tom jsou jedineční a nepostradatelní. Veřejné knihovny jsou výjimečné ve svých aktivitách, kterými vhodně doplňují místní kulturu. Bez nich by byl život v obcích a městech velmi chudobný. Na managementu knihoven závisí jejich budoucnost, zda uspějí a budou potřebné. Ředitelé jsou nositelé vize. Mají vidět dopředu a vědět, kam knihovnu vedou.
Informační zdroje
CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka. Strategické řízení školy: studijní texty pro distanční vzdělávání: [projekt Školský management]. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2010, 95 s. ISBN 978-80-244-2594-8.
FOBEROVÁ, L. Management v knihovnách. DUHA, jaro 2009, roč. 23, č. 1, s. 2-10. ISSN 0862-1985.
FOBEROVÁ, L. Manažerské techniky. Opava: Slezská univerzita 2010, 70 s. [interní tisk FPF SU v Opavě].
GUTTMAN, Howard M. Great business teams: cracking the code for standout performance. Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons: Sage, ©2008. xi, 239 p. ill. 24 cm. ISBN 9780470122433 (cloth) 0470122439 (cloth).
KOCH, Richard. Manažer 80/20: dosáhněte co nejlepších výsledků s co nejmenším úsilím. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2013, 194 s. ISBN 978-80-7261-263-5.
ŠEDIVÝ, Marek a Olga MEDLÍKOVÁ. Úspěšná nezisková organizace. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 154 s. ISBN 978-80-247-2707-3.
ŠEDIVÝ, Marek a Olga MEDLÍKOVÁ. Úspěšná nezisková organizace. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 155 s. ISBN 978-80-247-4041-6.
FOBEROVÁ, Libuše. Moderní manažerské techniky – Nešéfujte, ale veďte! (1. díl). Duha: Informace o knihách a knihovnách [online]. 2014, 28(3) [cit. 2024-11-12]. ISSN 1804-4255. Dostupné z: http://duha.mzk.cz/clanky/moderni-manazerske-techniky-nesefujte-ale-vedte-1-dil
Duha vychází 4× ročně v elektronické i tištěné podobě. Tištěná čísla ve formátu PDF naleznete zde.
|
|
|
|
Copyright Duha © 2025, Žádný příspěvek ani jeho část nesmí být reprodukován bez souhlasu autora a bez oznámení redakci.
