Moderní manažerské techniky – Nešéfujte, ale veďte! (1. díl)

„Lidé se neřídí. Úkolem je lidi vést.“(Drucker, P.)

„Šéf by měl umět vytvářet přátelské vazby, což velmi jednoduše řečeno znamená, aby uměl v druhých vidět to, co je v nich nejlepší.“ (Dále Carnegie)

Jak začít?

Článek se zamýšlí nad tím, co vše by měla veřejná knihovna nabídnout, aby uspěla i v budoucnu. Role managementu je klíčová. Manažerská práce je práce s lidmi. Manažer by tedy měl být někdo, kdo v lidi věří, kdo si lidí váží a kdo je má rád. Zní to jako klišé, ale domníváme se, že jedině manažer, který v lidi věří, může úspěšně řídit a vést knihovnu. Manažer stmeluje a motivuje kolektiv/tým, určuje a nastavuje pravidla, zastupuje knihovnu navenek, opatřuje zdroje (zejména finance) a dbá na hospodárnost. Knihovny jsou financovány z veřejných rozpočtů a je tedy nutné, aby hospodařily se svěřenými prostředky efektivně a přinášely užitek nejen jednotlivcům, ale celé komunitě – společnosti, ve které působí. Je nutné si nejprve uvědomit, co se skrývá pod označením úspěšná veřejná knihovna. Uvědomit si, co je posláním knihovny. Strategické řízení se ukazuje v době turbulentních změn jako výhodné. Je o nás slyšet, jsme vidět, je 14 % registrovaných uživatelů v knihovnách České republiky hodně, málo, přiměřeně? Sledujeme trendy ve světě, víme, kam směřuje vývoj informačních a komunikačních technologií? Je naše firemní kultura dobrá, špatná, žádná, nebo vynikající? Jsou naše služby skutečně kvalitní? Panuje u nás „týmový duch“? Dokážeme opatřit potřebné finance na aktivity knihovny i odjinud? Tyto a mnoho dalších otázek si klade management, kterému není jedno, zda zastupuje průměrnou, či úspěšnou knihovnu.

Úplně nejdůležitější je rozhodnutí, že chceme být lepší a úspěšní, a jsme ochotni pro to něco udělat. To je jen začátek. Musíme dokázat vysvětlit zaměstnancům, že bez nich tyto cíle nezvládneme. V tomto příspěvku se budeme věnovat strategickému řízení. Druhý díl zaměříme na budování značky knihovny a na metody, jak využít potenciál zaměstnanců, jak lidi efektivně vést. Třetí a čtvrtý díl představí trendy v knihovnictví, firemní kulturu a možnosti fundraisingu v knihovnách.

Strategické řízení

Je nutné si uvědomit, jak vypadá úspěšná veřejná knihovna, co je vlastně naším cílem. Co musí knihovna splňovat, aby byla špičková – úspěšná. Dále si musíme vyjasnit, kdo strategicky knihovnu řídí. Jaký je rozdíl mezi leadershipem (vůdcem) a manažerem vykonavatelem. Veřejná knihovna nežije ve vzduchoprázdnu, většinou se jedná o příspěvkovou organizaci, která je zřízena (obcí, městem, krajem) za nějakým účelem. Ředitel knihovny musí vycházet ze strategie zřizovatele, vůdcem je v tomto případě zřizovatel. Ředitel je manažer – vykonavatel. Strategie knihovny by měla korespondovat se strategií zřizovatele.

Strategický rámec tvoří poslání, vize a hodnota knihovny. Vytvořte vizi a sdílejte ji s druhými. Manažer musí být schopný o své vizi efektivně komunikovat. Pro vizi musíte získat zaměstnance. Začneme tím, že si stanovíme jasné cíle, vytvoříme a sdělíme všem srozumitelnou vizi, takovou, se kterou se zaměstnanci dokážou ztotožnit. Musíme vtáhnout do dění o rozhodování v knihovně zaměstnance (zplnomocnit je k velkým věcem), jedině potom dokážou posunout knihovnu výš. Zaměstnanci by měli vnímat svou roli v knihovně a měli by být orientovaní na výsledky. Rovněž vedoucí a ředitel musejí hrát svou roli a uvědomovat si, co je jejich prací. Ředitelem knihovny je většinou knihovník, je důležité, aby hrál novou roli, roli ředitele a uvědomoval si ten rozdíl. Vedoucí by měl být schopný spolupracovat s lidmi a dobře s nimi vycházet. Vždy by si měl být vědom toho, že nejcennějším majetkem knihovny jsou lidé – zaměstnanci a zákazníci. Vést lidi představuje pomoc podřízeným, aby využívali celý svůj potenciál ve prospěch knihovny.

„Většina z toho, co nazýváme managementem, je házení klacků pod nohy lidem, kteří se snaží splnit své úkoly.“ (Drucker, P.)

Úkolem dobrého vedoucího je motivovat lidi, učit je, pomáhat jim a starat se o ně. Je rozdíl starat se, aby se věci dělaly správně, anebo aby se dělaly správné věci. Dobrý vedoucí je lidem oporou. Lidé mu důvěřují, obracejí se na něho a on jim vytváří kvalitní podmínky pro práci. Lidé potřebují, aby si na ně našel kdykoliv čas a byl v práci pro ně.

Poslání

Poslání by mělo být motivační, stručné, srozumitelné, jednoduché, mělo by vyjadřovat, co děláme, pro koho a kde, a mělo by definovat naši jedinečnost, tedy specifikovat to, co nás odlišuje od konkurence.

Příklad vize a poslání Muzea v Říčanech

Vize

„Naší vizí je muzeum, které posiluje místní identitu a zprostředkovává poznání historie, kultury a přírody regionu všem věkovým skupinám. Úsilí směřujeme k povzbuzení vzájemné spolupráce lidí, respektu, jejich zájmu a odpovědnosti ke svému okolí.“  

Poslání

„Poskytujeme informace o přírodě, historii a kultuře regionu. Tvoříme sbírky, dokumentujeme současnost a předáváme praktické dovednosti, které vycházejí z místních tradic. Nabízíme místo pro setkávání všech věkových skupin. Provoz muzea je šetrný k životnímu prostředí, snažíme se k tomuto přístupu inspirovat také návštěvníky. Je pro nás samozřejmostí osobní přístup, otevřenost a vstřícnost.“

Vision 2025 (vize Rakouské národní knihovny)

„Naší vizí je knihovna, která je centrem poznání pro 21. století. Úsilí směřujeme k těmto pěti bodům: 1) Naše fondy jsou digitalizované. 2) Shromažďujeme a zabezpečujeme znalosti v jakékoliv formě. 3) Přístup k našemu poznání je snadný. 4) Prostřednictvím nás je výzkum rozmanitý a efektivní. 5) Obohacujeme kulturní a společenský život.“ 

Prohlášení Queens Library

„QL je nejlepším zdrojem obce pro uspokojení všech vašich informačních, vzdělávacích, kulturních a rekreačních potřeb.“

Poslání (příklad možného poslání pro Moravskoslezskou vědeckou knihovnu v Ostravě)

„Jsme pamětí Moravskoslezského kraje, jehož realitu poznáváme díky vědecké práci, kterou vytváříme a chráníme. Od roku 1951 přispíváme ke kvalitnímu životu komunity, zaznamenáváme paměť komunity, svými rozsáhlými fondy uspokojujeme informační potřeby všech generací. Prezentujeme významnou část písemného kulturního dědictví prostřednictvím digitalizace, čímž přispíváme k propagaci kraje. Podílíme se na zvyšování informační gramotnosti (e-Government) občanů kraje. Hodnota knihovny není v odpovědích na dotazy uživatelů, ale v úsilí, kterým se snažíme pochopit jejich motivaci. Zakládáme si na efektivní interakci mezi knihovníkem a uživatelem, považujeme ji za nejcennější ve veřejných knihovnických a informačních službách.“

Poslání je definice užitku, který přinášíme společnosti a jednotlivcům. Formulovat své poslání znamená, že máme jasnou představu, proč a za jakým účelem fungujeme. Poslání knihovny určuje její charakter, identitu a obvykle prezentuje: smysl její existence, vztah k ostatním subjektům (jinakost) a hodnoty. Poslání můžeme definovat ve smyslu 3P – product, profit, personal nebo 3C – customer - zákazník, company - podnik a competition – konkurence. Poslání je možné změnit, přehodnotit, např. v případě závažných strategických rozhodnutí.

Vytvoření hodnoty

Knihovna využije všech příležitostí k tomu, aby dokázala vytvořit tu pravou skutečnou hodnotu pro uživatele. Identifikuje nové výhody pro uživatele z hlediska jeho potřeb. Knihovna by měla využít klíčové přednosti knihovnického oboru (např. že nikdo jiný nedokáže identifikovat dokumenty/informace lépe než knihovníci) a zaměřit svou pozornost na vhodné partnery, vytvořit z nich spolupracovníky. V kooperaci jsou skryté rezervy.

Historická hodnota knihovny = knihy (informace/znalosti)

Zdůrazňujte znovu a znovu vaši skutečnou/novou hodnotu. Hodnota je společná výseč, kde se prolíná důležitost uživatelů, přednosti a výjimečnost knihovny. Marketing je plán, jak se uživatelé dozvědí o „hodnotě knihovny.“

Analýzy

Analýzy jsou pro strategii výchozím bodem. Analýzy se provádějí jednak směrem k prostředí, ve kterém knihovna žije, a také k vnitřnímu prostředí knihovny – zkoumáme strategické možnosti knihovny, její zdroje a kompetence.

V případě zkoumání vnějšího prostředí knihovny je vhodná např. PEST analýza, při níž se zkoumají politické, ekonomické, sociální a technologické faktory. Dále se provádějí konkurenční analýzy, zkoumá se současná pozice knihovny vůči konkurentům, vývoj konkurence atd. Zde je vhodný např. Porterův model konkurenčních sil, benchmarking – zjišťuje pozici knihovny vůči konkurentům. Provádějí se analýzy zákazníků, segmentace trhu, vhodná je portfoliová analýza ad. V případě vnitřního prostředí knihovny se provádí zejména analýza vnitřních zdrojů knihovny. SWOT analýza hledá silné a slabé stránky knihovny, dále příležitosti a hrozby.

Volba strategie

Knihovna má zpracované analýzy a stanovené cíle, a nyní by měli manažeři určit způsob, jak těchto cílů dosáhnout. K tomu slouží metoda SPACE (strategic position and action evalution). Jedná se o techniku, která slučuje výsledky analýzy vnějšího a vnitřního prostředí knihovny do jednoho celku a z těchto výsledků vyvozuje strategické chování knihovny. (Cimbálníková, L., 2010, s. 60) Je možné využít tzv. Porterovy generické strategie, na jakém základě nabízet v budoucnu své služby, vymýšlet různé inovační strategie atd.

Hlavní činnosti managementu knihovny jsou: 1) fundraising, 2) marketing, 3) finanční řízení a 4) vedení a řízení lidí. (Šedivý, M. – Medlíková, O., 2011, s. 126) Ke strategickému plánování potřebujeme dva body A, B. Bod A je popis současného stavu knihovny (SWOT analýza), bod B představuje cíle, kde chceme být za 3 roky, čeho chceme dosáhnout. Dnes se vytvářejí strategie maximálně na 3 roky, protože žijeme v době permanentních změn, a tudíž delší časové období nejde smysluplně zpracovat.

Cesta z bodu A do bodu B představuje STRATEGICKÝ PLÁN. Strategický plán popisuje aktuální stav knihovny a současně vytyčuje dlouhodobé, tzv. strategické cíle, jejichž způsob naplňování vyjadřujeme pomocí strategických scénářů. Strategický plán popisuje, kde se knihovna nachází a kam dlouhodobě míří. Neměli bychom zaměňovat strategické plány a cíle s operativními. Strategie vytyčuje směr, kterým se bude dlouhodobě knihovna ubírat. Toto sdělení (strategii), které by mělo být stručné a jasné, by měl dokázat předat ředitel knihovny zřizovateli, komunitě, ve které knihovna působí, a zaměstnancům. Tvorba strategického plánu obsahuje strategické situační analýzy, formulování strategického rámce, definování strategických cílů a základní postupy naplnění strategických cílů. (Šedivý, M. – Medlíková, O., 2011, s. 28)

V čem manažeři chybují, je práce s lidmi. Lidé jsou různí a vyžadují individuální přístup, každý člověk je individualita a má své možnosti, schopnosti a dovednosti. Každý má jiné motivátory. Z toho musí manažer vycházet. Práce s lidmi je jedna z nejtěžších a ne každý dokáže být vůdcem, za kterým lidé jdou a věří mu. Lidé musejí chápat smysl své práce. Musejí vědět, proč a co mají dělat, jaký je účel, význam a užitek pro ně i knihovnu. Jak zdůrazňuje Howard M. Guttman, americký manažerský poradce a autor knihy Great Business Teams: „Skvělé týmy vytvářejí skvělé podniky. Dobré a průměrné týmy vytvářejí dobré a průměrné podniky. Neschopné týmy, zejména na vyšší úrovni, mohou způsobit nenapravitelnou škodu firemní značce, sortimentu, vztahům se zákazníky a podnikovým financím.“

Fáze strategického řízení

Strategické řízení obnáší čtyři základní fáze: strategické analýzy, formulaci strategie, implementaci strategie a strategický controlling. Strategický controlling je zaměřen na podněcování strategické filozofie knihovny, vypracování analýzy slabých a silných stránek, na vývoj strategických cílů knihovny, institucionalizaci strategického porovnávání požadovaného a skutečného stavu a na přípravu opatření pro řízení odchylek. Zahrnuje mezi své aktivity např. analýzu trhu a zákazníků, návratnost investic a používané marketingové nástroje apod.

„Báječná knihovna 80/20“

Báječná knihovna by měla uplatňovat vysoce selektivní strategie. Což představuje pečlivou identifikaci charakteristických rysů, jimiž se liší od druhých, definování jinakosti. Vedení by mělo dopřát volnost svým zaměstnancům a požadovat po nich, aby se ke svým kolegům chovali otevřeně a čestně. Je nutné identifikovat cílové skupiny, jež se podílejí na tvorbě hodnoty knihovny a jejího významu. Dále se soustředit na vlastní vnitřní energii a na ukazatele knihovny, zvyšovat počet registrovaných uživatelů a posilovat užitek knihovny. Hledat nové cílové skupiny a vytvářet pro ně specifické služby. Zjednodušit klíčové služby, aby byly dostupnější. Dokázat vtělit svoji strategii do jedné věty a zajistit, aby ji všichni zaměstnanci znali a věděli, jak mohou přispět k její realizaci. Báječná knihovna představuje také podporu spolupráce uvnitř knihovny, ale i s ostatními institucemi v místě. Vyniknout je dílem kolektivního úsilí, v jehož základě se nachází jedinec a neustálá, nikdy nekončící změna, pohyb a posun. Opravdový zájem o konkrétní výsledky a odstranění všech překážek, které svazují naše ambice. (Koch, R., 2013, s. 182- 183)

Poznámka: Paretovo pravidlo (někdy též Paretův princip nebo Pravidlo 80/20) je pojmenováno podle italského ekonoma a sociologa Vilfreda Pareta, který koncem 19. století zjistil, že v Itálii je 80 % bohatství v rukou 20 % lidí. Obecně lze Paretovo pravidlo vyjádřit tak, že 20 % příčin způsobuje 80 % výsledků.

Závěrem

Mají knihovny před sebou budoucnost? Věříme, že ano. Byly tady od nepaměti, provázejí nás celým životem a v době, kdy hovoříme o „znalostní společnosti“, musí existovat někdo, kdo naučí uživatele, že v knihovně dostanou něco jiného než na Googlu. Knihovníci jsou těmi, kdo identifikují (zpracovávají) knihy a sofistikovaně pracují s informacemi, bez jejich práce se neobejde žádný obor. V tom jsou jedineční a nepostradatelní. Veřejné knihovny jsou výjimečné ve svých aktivitách, kterými vhodně doplňují místní kulturu. Bez nich by byl život v obcích a městech velmi chudobný. Na managementu knihoven závisí jejich budoucnost, zda uspějí a budou potřebné. Ředitelé jsou nositelé vize. Mají vidět dopředu a vědět, kam knihovnu vedou.

Informační zdroje

CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka. Strategické řízení školy: studijní texty pro distanční vzdělávání: [projekt Školský management]. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2010, 95 s. ISBN 978-80-244-2594-8.

FOBEROVÁ, L. Management v knihovnách. DUHA, jaro 2009, roč. 23, č. 1, s. 2-10. ISSN 0862-1985.

FOBEROVÁ, L. Manažerské techniky. Opava: Slezská univerzita 2010, 70 s. [interní tisk FPF SU v Opavě].

GUTTMAN, Howard M. Great business teams: cracking the code for standout performance. Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons: Sage,  ©2008.  xi, 239 p.  ill.  24 cm. ISBN 9780470122433 (cloth) 0470122439 (cloth).

KOCH, Richard. Manažer 80/20: dosáhněte co nejlepších výsledků s co nejmenším úsilím. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2013, 194 s. ISBN 978-80-7261-263-5.

ŠEDIVÝ, Marek a Olga MEDLÍKOVÁ. Úspěšná nezisková organizace. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 154 s. ISBN 978-80-247-2707-3.

ŠEDIVÝ, Marek a Olga MEDLÍKOVÁ. Úspěšná nezisková organizace. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 155 s. ISBN 978-80-247-4041-6.